人力資源是第一資源。企業(yè)之間的競爭實(shí)際上是人才的競爭。國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有較大比重，掌握著(zhù)國民經(jīng)濟的命脈。國有企業(yè)薪酬水平的合理程度直接影響到其在人才市場(chǎng)的競爭力。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)核心問(wèn)題，是企業(yè)組織可持續發(fā)展的有效工具。而薪酬制度的制定又是薪酬管理的核心。因此，有必要對國有企業(yè)薪酬管理的現狀進(jìn)行分析，找出癥結，并制定相應的對策。
薪酬概述
(一)薪酬含義
薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)，得到的以貨幣形式或非貨幣形式所表現的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報酬。其中非貨幣薪酬與傳統的工資概念不同。
薪酬主要包括四種形式：基本工資、績(jì)效工資、短期和長(cháng)期激勵工資以及福利和服務(wù)。同時(shí)，非貨幣性收益也影響著(zhù)企業(yè)員工的行為和績(jì)效。
(二)薪酬管理的特征
規范有效的企業(yè)薪酬管理必然由合理的全面薪酬體系支撐。這一體系具有以下四個(gè)特征：
第一，導向性。企業(yè)薪酬管理的直接目標是吸引并留住優(yōu)秀員工，提高員工的滿(mǎn)意度。最終目標是使薪酬服務(wù)于企業(yè)的戰略導向。
第二，平衡性。這也是現代企業(yè)薪酬體系區別于傳統薪酬最為顯著(zhù)的特點(diǎn)。平衡性主要體現在內部公平和外部競爭力方面。所謂內部公平是指根據各類(lèi)人員對公司總體目標的實(shí)際貢獻度，進(jìn)行客觀(guān)的價(jià)值評價(jià)，并在價(jià)值分配上保持企業(yè)內部的相對公平性。所謂外部競爭力是指公司的整體薪酬足以使其維持一支公司發(fā)展需要的穩定的員工隊伍。協(xié)調內部公平與外部競爭力的關(guān)系是企業(yè)薪酬體系須解決的問(wèn)題之一。
第三，靈活性。隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)，薪酬結構也要隨之調整。企業(yè)在一定階段的薪酬結構須保持相對的穩定性，隨著(zhù)不斷的發(fā)展，也要為企業(yè)未來(lái)的薪酬調整留有余地。
第四，針對性。企業(yè)員工對工資的需求各不相同，須通過(guò)客觀(guān)調查和系統分析得到全面地了解。而不僅僅從管理者一方的角度出發(fā)，片面的建立薪酬體系。
國有企業(yè)薪酬管理設計
(一)國有企業(yè)薪酬管理現狀
國有企業(yè)薪酬管理制度不僅受傳統收入分配制度和國外薪酬管理理論及實(shí)踐活動(dòng)的影響，而且受?chē)蚁嚓P(guān)法律政策的制約。目前國有企業(yè)推行較廣的薪酬管理制度包括：
第一，等級工資制。等級工資制是根據勞動(dòng)的復雜程度、繁重程度、精確程度和工作責任的大小等因素來(lái)劃分等級，按等級規定工資標準支付勞動(dòng)報酬的制度。它包括企業(yè)工人的技術(shù)等級工資制和職員的職務(wù)等級工資制。等級工資制一般適用于技術(shù)復雜程度較高、勞動(dòng)差別較大的產(chǎn)業(yè)和工種。
第二，崗位工資制。崗位工資制是按照職工在生產(chǎn)工作中的不同崗位確定工資，并根據職工完成的規定的崗位職責情況支付勞動(dòng)報酬的工資制度。崗位工資標準是根據各崗位的技術(shù)高低、責任大小、勞動(dòng)強度和勞動(dòng)條件等因素確定的。它是將勞動(dòng)組織和工資制度密切結合的一種分配方式。一般是一個(gè)崗位一個(gè)工資標準，有技術(shù)業(yè)務(wù)熟練程度差別的崗位，則采用兩個(gè)或兩個(gè)以上的工資標準。
第三，崗位技能工資制。對員工從事的工作崗位、擔任的職務(wù)進(jìn)行評估，確定與之相適應的工資標準，并輔以考核和管理辦法，依員工的勞動(dòng)實(shí)績(jì)給予相應的報酬。這是一種以技能為基礎的工資制度，即把員工作為掌握特定技能的人，并按這些技能和知識付酬。
第四，結構工資制。它是企業(yè)內部工資改革探索中建立的一種新工資制度。這一制度依據工資的各種職能，將工資分解為幾個(gè)組成部分，分別確定工資額。它的各(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)個(gè)組成部分，均有其質(zhì)的規定性和量的規定性，各有其職能特點(diǎn)和作用方式。同時(shí)各個(gè)組成部分又有其內在的聯(lián)系，相互依存，相互制約。
第五，浮動(dòng)工資制度。浮動(dòng)工資通過(guò)高績(jì)效與高報酬的捆綁，使得員工薪水水平與企業(yè)績(jì)效同步變化，來(lái)促使員工為達到個(gè)人收入的最大化而實(shí)現企業(yè)效益的最大化。主要形式有獎金、利潤分成、收入分成等。
第六，靈活福利制度。在貨幣性報酬的基礎上，輔以多樣化的福利計劃，如養老金、保險、日常生活福利、家庭安置等，來(lái)吸引和留住企業(yè)需要的人才。企業(yè)一般采用一種靈活的福利制度，即根據特殊人才的個(gè)人需要實(shí)施不同的福利制度，從而使其成為一種激勵因素。
以上六種薪酬管理制度具有一定的激勵作用，但總體來(lái)說(shuō)激勵力度不大，無(wú)法滿(mǎn)足國有企業(yè)長(cháng)期激勵的需要。從而導致在競爭型人才市場(chǎng)中，無(wú)法吸引并留住高級人才。因此，國有企業(yè)有必要研究薪酬模式，并選擇、設計制定適于自身需求的薪酬模式。
(二)薪酬模式
1、基于崗位的薪酬模式
第一，崗位模式實(shí)施的基礎條件和關(guān)鍵環(huán)節�；趰徫坏男匠曛贫�，首先，建立一套規范的職位管理體系。包括規范的崗位設置、職位序列、職位說(shuō)明書(shū)等。其次，運用科學(xué)的量化評估系統對崗位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，即崗位評估。崗位評估是實(shí)施基于崗位的薪酬制度的關(guān)鍵環(huán)節，其技術(shù)要求非常高。再次，員工能力要與崗位要求基本匹配。這樣才能體現薪酬管理的公平性。
第二，崗位模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。崗位模式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實(shí)現同崗同酬，體現了內部公平性。二是職位晉升，薪資也隨之晉升，調動(dòng)員工的積極性。其缺點(diǎn)主要表現在：由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價(jià)值的公平性，在從市場(chǎng)上選擇稀缺人才時(shí)，很可能由于企業(yè)內部薪酬體系內向性而滿(mǎn)足不了稀缺人才的薪酬要求，無(wú)法吸引專(zhuān)業(yè)人才和管理人才。并且，一個(gè)崗位工作出色的員工如果長(cháng)期得不到晉升，那么它的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。
2、基于績(jì)效的薪酬模式
第一，績(jì)效模式實(shí)施的基礎條件和關(guān)鍵環(huán)節�？�(jì)效薪酬制度要求企業(yè)有牢固的績(jì)效管理基礎。職責線(xiàn)和目標線(xiàn)建設比較完善。即崗位職責體系明確，目標分解合理。其中績(jì)效目標及衡量標準的制定是關(guān)鍵環(huán)節。只有確定合理的績(jì)效目標，員工才有明確的努力方向。
第二，績(jì)效模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)�？�(jì)效付酬的優(yōu)點(diǎn)在于：首先，員工的收入和工作目標的完成情況是直接掛鉤的，營(yíng)造了公平的環(huán)境。其次，員工工作目標明確。通過(guò)目標分解，企業(yè)組織的戰略更容易實(shí)現。再次，節約企業(yè)的人工成本，尤其在整體績(jì)效不好時(shí)尤為明顯。其缺點(diǎn)也較為明顯：首先，員工收入過(guò)度考慮個(gè)人績(jì)效，容易造成團隊內部成員惡性競爭，導致團隊成員合作的效率降低。其次，績(jì)效評估很難做到客觀(guān)準確。國有企業(yè)的績(jì)效考核系統很少能準確的評估員工績(jì)效。在績(jì)效考核系統不完善的情況下將收入與績(jì)效掛鉤，會(huì )造成新的不公平。再次，長(cháng)期使用績(jì)效付酬易產(chǎn)生不良導向。如果員工得不到高物質(zhì)報酬，就會(huì )選擇消極工作或離職，對員工的激勵作用下降。
3、基于技能的薪酬模式
第一，技能模式實(shí)施的基礎條件和關(guān)鍵環(huán)節。實(shí)施技能工資，首先要確定企業(yè)要完成的任務(wù)以及任務(wù)所需要的職能有哪些。其次根據實(shí)際情況劃分技能等級，準確客觀(guān)的定義技能等級，確定每個(gè)等級的薪酬水平。最后對員工進(jìn)行技能評定，根據評定結構確定每個(gè)員工的技能等級。
第二，技能模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。技能模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一是由于員工重視自身能力的提高，增加了其職業(yè)機會(huì )和自身的競爭力。二是員工容易轉換崗位，同時(shí)待遇不變，能夠使企業(yè)留住人才。技能模式的缺點(diǎn)也很明顯，主要在于：首先，高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作。其次，管理成本過(guò)高、容易造成不公平也是技能模式的缺點(diǎn)。