多功能開(kāi)放型企業(yè)供需網(wǎng)(簡(jiǎn)稱(chēng)供需網(wǎng)，SDN)是指在以全球資源獲取、全球研發(fā)、全球制造、全球銷(xiāo)售為目標，相關(guān)企業(yè)之間由于“供需流”的交互作用而形成的多功能的開(kāi)放式的供需一體化動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò )結構。它具有網(wǎng)絡(luò )智能化、公平開(kāi)放性、動(dòng)態(tài)交互性、合作協(xié)同性。網(wǎng)絡(luò )智能化是指在一個(gè)節點(diǎn)數量多、聯(lián)系緊密、關(guān)系復雜的戰略聯(lián)盟體系中，確保高效合作的信息技術(shù)平臺。公平開(kāi)放性是基于開(kāi)放的信息標準，突破傳統的企業(yè)聯(lián)盟界限，系統內部的子系統與子系統之間、子系統與要素之間、要素與要素之間、以及由它們組成的不同層次的子系統之間都存在著(zhù)平等互利的交互作用。動(dòng)態(tài)交互性表現為戰略聯(lián)盟子系統中各節點(diǎn)之間的溝通、協(xié)作、交互，更體現在節點(diǎn)內部管理者與員工之間的信息交互。合作協(xié)同性強調在供需網(wǎng)中只有多個(gè)企業(yè)、多種資源、多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節的集成，跨企業(yè)、多個(gè)獨立的企業(yè)之間的合作才能完成。各節點(diǎn)關(guān)于薪酬管理中信息流、人才流、管理流的合作是為了獲取更好的競爭優(yōu)勢。本文以供需網(wǎng)基本特征理念為指導對薪酬管理模式優(yōu)化創(chuàng )新，并以HY公司的案例應用證實(shí)該薪酬管理模式的現實(shí)可行性和有效性。
一、HY公司薪酬管理現狀
HY公司是上�；�(dòng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)和服務(wù)提供商。在企業(yè)轉型期，公司高達35%的員工流動(dòng)率實(shí)屬正常，但是其中20%的流失人員竟然是營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)和服務(wù)專(zhuān)業(yè)人員、高管、中層管理者，這些人才的流失給企業(yè)帶來(lái)了巨大損失。從薪酬管理模塊分析，雖然HY采取了領(lǐng)先型的薪酬水平策略，但是擁有技術(shù)和管理才能的員工往往覺(jué)得不滿(mǎn)足，缺乏工作積極性。HY公司主要有如下普遍存在的重大薪酬問(wèn)題：
1.薪酬激勵效用不強。由于績(jì)效考核過(guò)程重視年度考核，輕視平時(shí)考核，重視重大成績(jì)考核，輕視小業(yè)績(jì)考核，而且績(jì)效考核結果并未與薪酬管理緊密結合，使得員工感覺(jué)不公。而且薪酬管理過(guò)程中缺少溝通機制，員工即使付出努力也往往得不到令其滿(mǎn)意的獎勵，大大降低了員工的積極性，使得薪酬管理發(fā)揮不了應有的激勵效應。
2.績(jì)效考核指標不合理。HY公司的績(jì)效考核指標過(guò)于籠統，大多為定性指標，除了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之外少有定量指標，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的指標制定往往是從高要求，營(yíng)銷(xiāo)人員很難達到這些指標，而獎勵額度不高，對員工的刺激作用不大。
3.重視經(jīng)濟報酬，忽視內在非經(jīng)濟性薪酬。
4.薪酬支付回報率低。HY公司內部的薪酬結構比較明確，趨于多樣化，但是勞動(dòng)力成本不斷上漲，而薪酬管理過(guò)程中起到極少的激勵效用，企業(yè)整體績(jì)效水平?jīng)]有充分發(fā)揮出來(lái)，也就意味著(zhù)企業(yè)的薪酬支付回報率很低。
5.缺少溝通機制。
只有建立開(kāi)放、合作、高效的激勵機制，才能激發(fā)員工積極自主性，提高企業(yè)績(jì)效，降低勞動(dòng)力成本。因此，建立基于供需網(wǎng)特征理念的激勵機制是HY公司薪酬管理體系改革的重要且必要的一步。
二、基于供需網(wǎng)基本特征理念的薪酬管理設計
企業(yè)與員工之間關(guān)于薪酬激勵機制實(shí)施與管理的合作項目如圖所示。一方面，企業(yè)將包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬設計原則、薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平、崗位價(jià)值評估結果、員工績(jì)效考評結果并由此所得的薪酬等級水平公開(kāi)，讓員工清楚了解其薪酬構成以及薪酬差異產(chǎn)生的緣由，員工若有任何意見(jiàn)和建設性建議，都可以通過(guò)企業(yè)內部信息技術(shù)溝通平臺反饋，使企業(yè)與員工之間形成良性循環(huán)的互動(dòng)。另一方面，通過(guò)員工能力評價(jià)結果將員工分級，分為普通員工和核心員工，針對核心員工實(shí)施柔性互動(dòng)的薪酬獎勵政策，即根據企業(yè)內部的員工需求度調查獲知員工多樣性需求，對這些需求進(jìn)行菜單羅列，通過(guò)核心員工的績(jì)效考核評價(jià)分值予以?xún)稉Q，而這些員工的需求菜單是通過(guò)企業(yè)與能夠提供這些需求的產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)之間合作的成果。
以上思路需通過(guò)Agent技術(shù)來(lái)完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目標性、移動(dòng)性及持續性等特性的軟件或硬件系統。
三、HY公司基于供需網(wǎng)基本特征理念的薪酬管理應用
1.識別核心員工
針對HY公司存在的績(jì)效問(wèn)題，HY公司依據已有的績(jì)效考核體系，通過(guò)公司績(jì)效評委會(huì )對高層管理和總助、總經(jīng)理辦公室、行政部、財務(wù)部、人力資源部、營(yíng)銷(xiāo)部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部等部門(mén)內的各崗位績(jì)效考核指標進(jìn)行了系統的修正。評估模式是以溝通為主的多方評估模式，分為自評、同事評分、下屬評分、上級評分、支持者評分、服務(wù)對象評分六個(gè)欄目，每個(gè)欄目都有一個(gè)權重設定，最后得出多方評分值，將各項指標的多方評分值累積加總后，再根據崗位職責、工作難易程度、企業(yè)貢獻程度取不同權重系數最后得出工作積分，員工類(lèi)型以所有員工工作積分的均值為界限，分為普通員工與核心員工�？己私Y果不僅要與績(jì)效工資掛鉤，還需要與激勵薪酬掛鉤。
根據評委會(huì )商議結果，多方評估模式中六方考評主體權重設定結果如下：自評10%，同事評分20%，下屬評分10%，上級評分30%，支持者評分10%，服務(wù)對象評分20%.每項指標評分標準為百分制，根據崗位職責、工作難易程度、企業(yè)貢獻程度而設置崗位權重系數分別為：高層管理100%、總助90%、總經(jīng)理辦公室90%、行政部80%、財務(wù)部85%、人力資源部85%、營(yíng)銷(xiāo)部100%、技術(shù)開(kāi)發(fā)部95%，最后得出工作積分，以上權重系數根據實(shí)際操作結果可進(jìn)一步更正調節。據以上考評程序，2013年10月HY公司700名員工中252人符合核心員工標準。其中各部門(mén)核心員工分布情況如表1.
2.制定薪酬激勵方案
為了有針對性地挖掘有用的薪酬單元，對HY公司252名核心員工進(jìn)行一次需求度調查，根據HY公司核心員工需求度調查結果，人力資源部將激勵機制中的多樣化需求因素羅列成具體獎勵方案如表2.
3.尋找合作伙伴
每個(gè)企業(yè)都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)兌換和批量定制提供員工所需的菜單，可以大大降低激勵薪酬菜單的成本，即員工激勵成本，同時(shí)又能起到激勵員工的功效。根據以上核心員工需求度分析結果，HY公司通過(guò)Web網(wǎng)尋求的合作伙伴企業(yè)類(lèi)型有班車(chē)租賃公司、超市、家政公司、保險公司、健身俱樂(lè )部、旅行社、度假酒店、餐飲公司等。具體合作伙伴候選名單如表3. HY公司與72家候選伙伴經(jīng)過(guò)溝通協(xié)商，其中就員工激勵機制方案達成一致的共12家，分別為德興、百度、華聯(lián)、家樂(lè )福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司負責創(chuàng )建Web服務(wù)平臺，供項目合作企業(yè)之間以及各企業(yè)內部員工溝通共享激勵方案，實(shí)施批量定制即時(shí)獎勵。
4.積分兌換
包括HY公司在內的13家項目合作公司共同實(shí)施核心員工激勵機制方案，由HY公司創(chuàng )建的核心員工積分兌換Web服務(wù)平臺在項目合作公司內共享，所有核心員工遵循相同的兌換準則，即員工根據每月績(jì)效考評所得的積分，可以選擇符合積分同等價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)與企業(yè)兌換，產(chǎn)品或服務(wù)兌換成功后，扣除相應的員工積分，若當月沒(méi)有達到自己想要兌換的產(chǎn)品或服務(wù)的分值時(shí)，可以累積到季度或年度兌換。項目合作公司根據員工需要的產(chǎn)品或服務(wù)在平臺內匯總，然后實(shí)施批量定制，減少激勵成本。