硬傷一：關(guān)于薪酬水平——與外部市場(chǎng)水平相比定位偏低。在一般人眼里證券公司的薪酬水平跟其他行業(yè)相比很高，是人人羨慕的“金領(lǐng)”工作。但是由于人才流動(dòng)主要是在行業(yè)內進(jìn)行，所以薪酬水平只有在行業(yè)內對比才有意義。對證券行業(yè)內公司深入分析發(fā)現，由于各家證券公司所處的發(fā)展階段不同、對市場(chǎng)機會(huì )的把握能力不同，某些在前幾年行業(yè)總體不景氣的大氣候下發(fā)展不是很好的證券公司的薪酬水平相對于行業(yè)總體水平或其他證券公司處于較低位置。如圖一所示，某證券公司在與對照組的薪酬數據比較中整體水平處在最低水平，年度現金收入總額低于市場(chǎng)10分位。

　　硬傷二：關(guān)于薪酬曲線(xiàn)——曲線(xiàn)走勢過(guò)于平緩。薪酬曲線(xiàn)為不同崗位等級的薪酬水平的中位值連線(xiàn)，其走勢顯示了隨崗位價(jià)值等級的增加，崗位薪酬的增長(cháng)速度。薪酬曲線(xiàn)在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。

　　硬傷三：關(guān)于薪酬等級——薪酬水平與崗位價(jià)值之間關(guān)系混亂。在以崗位價(jià)值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價(jià)值等級存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價(jià)值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。

　　但遺憾的是，由于歷史沿襲、主觀(guān)定薪等原因，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評估后的崗位價(jià)值等級之間出現不一致、甚至倒掛的現象。如圖三所示，居于較高崗位價(jià)值等級的員工所得薪酬有些時(shí)候低于或基本等同于職位等級較低的員工，或者行政等級一樣、但崗位價(jià)值等級不同的崗位其薪酬水平卻一樣，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿(mǎn)意度很高。

　　硬傷四：關(guān)于薪酬激勵重心——沒(méi)有突出對關(guān)鍵崗位序列的激勵傾向。薪酬支付是有傾向性的，不僅體現在崗位價(jià)值等級的高低差異上，還應該考慮某類(lèi)人才的市場(chǎng)稀缺性。比如某一崗位等級包含了兩類(lèi)崗位，如果某一類(lèi)崗位所需人才屬于市場(chǎng)供給充分的，則薪酬水平定位在市場(chǎng)中間水平即可，甚至略低于市場(chǎng)價(jià)格也能招到足夠的合格人才;而另一類(lèi)崗位所需人才屬于市場(chǎng)比較稀缺、供給不足的，則要想獲得充足的合格人才，就必須付出更高的薪酬，對于這類(lèi)崗位的薪酬水平定位就得采取領(lǐng)先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。

　　硬傷五：關(guān)于薪酬地區差異——沒(méi)有充分考慮薪酬在不同地區間的差異。對于業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在一個(gè)地域的公司，進(jìn)行公司薪酬定位和水平測算的時(shí)候不必考慮地區薪酬水平差異。

　　目前很多公司都是跨地域經(jīng)營(yíng)的，如很多跨地區經(jīng)營(yíng)的證券公司會(huì )在不同地區設立分子公司和營(yíng)業(yè)部，高科技公司會(huì )在不同地區設立辦事處及銷(xiāo)售分公司，而這些分子機構的發(fā)展成熟度是不同的。但是在設計其不同地區機構內的同類(lèi)型崗位薪酬時(shí)卻常常沒(méi)有考慮地區差異和經(jīng)營(yíng)成熟度差異，導致要么公司支付了不必要的較高人工成本，要么薪酬水平低于當地市場(chǎng)水平，造成核心員工的不滿(mǎn)意甚至流失。我們在實(shí)際操作中使用的辦法是根據各分子公司的經(jīng)營(yíng)成熟度差異，以及地區消費水平的差異，設立相應的差異系數，來(lái)調節薪酬水平的定位。

　　硬傷六：關(guān)于薪酬結構——沒(méi)有體現不同崗位的業(yè)務(wù)特征。薪酬結構包括薪酬構成要素和各要素構成比例，體現了不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應的風(fēng)險特征。通常我們會(huì )按照兩個(gè)維度來(lái)確定薪酬結構：一是崗位類(lèi)別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)等，二是崗位行政等級，如基層(操作層)、中層(執行層)、高層(決策層)。一般說(shuō)來(lái)，越強調薪酬對員工的激勵作用，浮動(dòng)比例越高;崗位業(yè)績(jì)對公司的價(jià)值貢獻和影響越大，浮動(dòng)比例越高;崗位業(yè)績(jì)對組織的影響越直接，浮動(dòng)比例越高;外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數越多、工作風(fēng)險越大，浮動(dòng)比例越高。

　　硬傷七：關(guān)于薪酬通道——薪酬上升僅僅取決于職位晉升。在組織結構越來(lái)越扁平化的今天，員工晉升的通道越來(lái)越短，企業(yè)更加強調員工能力的培養、業(yè)績(jì)的提升。這就要求企業(yè)在設計薪酬體系的時(shí)候充分考慮到?jīng)]有晉升的情況下如何給予員工薪酬提升的空間和機會(huì )。目前企業(yè)中比較流行的寬帶、寬幅薪酬的設計理念就是為了解決這個(gè)問(wèn)題應運而生的。

　　硬傷八：關(guān)于薪酬調整——缺少動(dòng)態(tài)調整機制。薪酬體系必須隨著(zhù)公司戰略、外部環(huán)境、業(yè)務(wù)重心、市場(chǎng)稀缺度等條件的變化進(jìn)行定期的調整，否則將不能適應公司人才管理的要求，甚至成為員工抱怨的根源。

　　硬傷九：關(guān)于薪酬成本控制——薪酬成本與公司財務(wù)支付能力不匹配。雖然很多人認為“薪酬是剛性的，能升不能降”，但是薪酬體系的優(yōu)化絕對不是簡(jiǎn)單的加薪，皆大歡喜。薪酬定位的關(guān)鍵約束條件是公司的財務(wù)支付能力，超出公司財務(wù)支付能力的薪酬方案必將帶來(lái)公司成本的增加、市場(chǎng)競爭力的下降，會(huì )損害公司可持續發(fā)展能力。

　　硬傷十：關(guān)于薪酬與績(jì)效的接口——脫節。薪酬管理必須充分考慮和績(jì)效杠桿的結合，否則僅僅起到保障作用，無(wú)法有效激勵員工。這就對公司的績(jì)效管理提出了很高的要求，作為薪酬的配套制度必須加以完善。

　　我國大多數公司目前尚未建立起完善的績(jì)效管理體系，要么缺失、要么流于形式，導致薪酬中的浮動(dòng)部分沒(méi)有與績(jì)效掛鉤，實(shí)際上是固定發(fā)放，失去了薪酬的激勵作用。

　　行文至此，我們已經(jīng)明白，要想構建完善的薪酬管理體系，既滿(mǎn)足企業(yè)人才管理的要求，也滿(mǎn)足員工的期望，就得從這十個(gè)方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就將不再是各位HR經(jīng)理的“心愁”了。