近年來(lái),作為我國國民經(jīng)濟一支重要力量的民營(yíng)企業(yè),在數量上快速增長(cháng),而且自1998年以來(lái),民營(yíng)企業(yè)對經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻超過(guò)了65%,民營(yíng)經(jīng)濟生產(chǎn)總值占GDP的比率超過(guò)41%。由此可見(jiàn),如果沒(méi)有民營(yíng)經(jīng)濟的發(fā)展,我國經(jīng)濟將難以取得持續高速增長(cháng)的佳績(jì)。然而,我國民營(yíng)企業(yè)壽命普遍不長(cháng),民營(yíng)企業(yè)“退化”、“曇花一現”的現象經(jīng)常發(fā)生。究其原因,與民營(yíng)企業(yè)人力資源管理不足有著(zhù)密切的關(guān)系。而在人力資源管理工作中,薪酬管理工作越發(fā)顯得重要,成為其核心工作內容。

　　一、我國民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理現狀作為我國國民經(jīng)濟一支重要力量的民營(yíng)企業(yè),經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展已取得了巨大的成就。但不可否認的是,我國民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面,還存在著(zhù)許多不規范與不科學(xué)之處在阻礙著(zhù)其發(fā)展壯大。

　　(一)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在的問(wèn)題

　　1.員工得到的薪酬取決于付出的勞動(dòng)。許多民營(yíng)企業(yè)的老板認為,薪酬是員工工作的報償,員工要想多得報酬就必須多工作。這是典型的邊際生產(chǎn)力工資論,即認為高工資是高生產(chǎn)率的結果。如果說(shuō)在過(guò)去工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代這種理論對企業(yè)發(fā)展曾起過(guò)重大作用的話(huà),那么在知識經(jīng)濟到來(lái)的今天,這種做法卻顯得越來(lái)越不合時(shí)宜了。事實(shí)上,現代企業(yè)正信奉另一句格言:“付出的依賴(lài)于得到的”。員工工作的多少要看你給的薪酬是多少。這就是被實(shí)踐證明頗為有效的現代薪酬管理理論中的效率工資論。

　　2.忽視人力資本的價(jià)值�，F在,中國的絕大部分民營(yíng)企業(yè)仍認為企業(yè)的利潤是物質(zhì)資本的產(chǎn)物,員工應得到的已經(jīng)以工資的形式發(fā)放了。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀(guān)念。他們不承認人力資源對企業(yè)發(fā)展的決定作用,忽視人才的作用,或雖然注意到人才的重要性,但仍抱著(zhù)保守、短視的觀(guān)念給員工支付薪酬。以為只要支付給員工相當于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引留住人才了。而上個(gè)世紀60年代誕生的人力資本理論,證明了人在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的無(wú)可比擬的重要地位。人力資本理論認為,與物質(zhì)資本相比,人力資本的收益率不會(huì )遞減即具有更高的收益率,因此在經(jīng)濟增長(cháng)或價(jià)值的創(chuàng )造中,人力資本具有第一位的作用。既然如此,作為人力資本載體的人理所當然地具有分享企業(yè)利潤的權利。

　　3.企業(yè)的激勵手段貧乏。許多民營(yíng)企業(yè)老板認為,薪酬僅僅是為維持員工生存的,而不是為了激勵員工更加努力工作。所以企業(yè)在設計薪酬制度時(shí)使薪酬水準大大低于市場(chǎng)水準,而又沒(méi)有其他方面的激勵補償措施,如,較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的發(fā)展前途等,所以就很難避免員工流失,直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。企業(yè)這樣做的一個(gè)隱含前提是員工的素質(zhì)都較低,因此不必也不能給予高工資,所以也必然難以吸引優(yōu)秀人才加盟。

　　4.片面追求物質(zhì)薪酬�，F代薪酬管理理論認為,薪酬可以分為物質(zhì)方面的薪酬與非物質(zhì)方面的薪酬。物質(zhì)方面的薪酬是指與貨幣或實(shí)物支出有關(guān)的薪酬,包括:較高的基本薪酬、較好的福利、利潤分享等;非物質(zhì)方面的薪酬則是工作者把工作本身當作一種商品或消費品,這是工作者從工作本身得來(lái)的,包括:參與決策的權利、個(gè)人發(fā)展的機會(huì )、較有興趣的工作、彈性工作時(shí)間等。據有關(guān)部門(mén)調查,現在的年輕人最重視個(gè)人發(fā)展的機會(huì ),其次是成就感,再次才是高工資等物質(zhì)的因素�？梢�(jiàn),高工資未必能吸引并留住人才,較好的發(fā)展機會(huì )、精神的激勵等非物質(zhì)因素才是吸引并留住人才的關(guān)鍵。

　　5.薪酬決策缺乏科學(xué)性。許多民營(yíng)企業(yè)老板憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身的管理經(jīng)驗,一個(gè)人來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。而這樣為企業(yè)設計的薪酬制度也就難免存在種種弊端。首先,薪酬制度的科學(xué)性較差。由于僅憑借其經(jīng)驗而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度,因此決策的科學(xué)性較差,往往也會(huì )違反薪酬管理的公平原則。其次,這種老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性,即企業(yè)規模不大、老板了解每一個(gè)人的績(jì)效,而隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大,其實(shí)施必然越來(lái)越困難。

　　(二)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在問(wèn)題的原因

　　1.民營(yíng)企業(yè)對薪酬管理存在認識上的偏差。我國許多民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導人的觀(guān)念至今仍停留在過(guò)去的物質(zhì)資本時(shí)代，認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量,未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動(dòng)力。人才競爭是現代競爭的核心,我國的民營(yíng)企業(yè)必須把人才作為戰略問(wèn)題加以重視,否則很快就會(huì )在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。

　　2.民營(yíng)企業(yè)制度上的缺陷是其薪酬管理存在誤區的根本原因。我國的很多民營(yíng)企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng )辦的,形成了家族制的企業(yè)治理結構,不重視企業(yè)的制度建設,缺乏對企業(yè)決策層的有效約束機制,導致領(lǐng)導人的獨斷專(zhuān)行。

　　3.民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導人缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區和不規范之處,與領(lǐng)導人的素質(zhì)不高有很大的關(guān)系。即使有的領(lǐng)導人意識到實(shí)施科學(xué)的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展有著(zhù)重要性,但也因為自身缺乏這方面的知識而感到力不從心。

　　二、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理工作優(yōu)化策略

　　薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容,中國的民營(yíng)企業(yè)要吸引并留住高素質(zhì)的人才,在世界人才競爭中立于不敗之地,必須做好企業(yè)的薪酬管理工作。

　　1.將薪酬管理提升到“人力資本運營(yíng)”的戰略高度。相對人力資源,人力資本概念具有更大的理論包容性和運營(yíng)操作的管理意義,薪酬管理應通過(guò)“人力資本運營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達人力資源管理模式的戰略性?xún)群?通過(guò)人力資本產(chǎn)權的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心的激勵機制問(wèn)題的本質(zhì)和根源。所謂人力資本運營(yíng),就是指企業(yè)通過(guò)戰略性投資形成特定技術(shù)結構的人力資本存量,進(jìn)而對這些不同形態(tài)和專(zhuān)業(yè)化功能的人力資本(即特殊人力資本)按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調控制,從而達到人力資本保值增值、實(shí)現團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),為了維護和保障人力資本,特別是專(zhuān)業(yè)化的特殊人力資本的產(chǎn)權權益,應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”,轉化為股權,按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤分配。這就是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶,把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營(yíng)中的集中體現。當然,考慮到民營(yíng)企業(yè)人力資本異質(zhì)性和密集性,實(shí)施人力資本股權化不宜采用全員均衡持股的做法,而應向核心員工和高級管理層傾斜,采取分層次、依據邊際貢獻配置股權結構,且結合本企業(yè)實(shí)際情況的人力資本股權化操作辦法。

　　2.逐步弱化家族式管理。家族式私營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng )業(yè)階段的主導,由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主,業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威,能夠在硬的預算約束下,靈活迅速的根據市場(chǎng)情況調配生產(chǎn)要素,抓住一切可能的創(chuàng )新機遇,以血緣關(guān)系為紐帶,形成一致對外的內部向心力和凝聚力,從而取得創(chuàng )業(yè)成功。在創(chuàng )業(yè)成功之后,這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時(shí)摒棄家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式,實(shí)現投資多元化、社會(huì )化和管理專(zhuān)業(yè)化,家族企業(yè)還是能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟中生存和發(fā)展下去的。所以,家族企業(yè)在全世界都很普遍,即使現代企業(yè)制度相當完備的美國,90%以上屬于家族企業(yè),其創(chuàng )造產(chǎn)值也在半數以上�！敦敻弧�500家大公司被家族控制的也在1/3以上,公開(kāi)上市公司中有43%屬于家族企業(yè),比如摩托羅拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亞洲,家族企業(yè)也相當普遍,日本松下、韓國的現代、泰國的四大金融集團等都是家族控股的企業(yè)�？吹郊易迨狡髽I(yè)在特定歷史時(shí)期存在的合理性,以及家族企業(yè)在現代市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )的頑強生命力,并不意味著(zhù)可以無(wú)視家族式企業(yè)的弊端。尤其是由于特定的歷史條件,使中國的家族式企業(yè)對外部高素質(zhì)人才具有更強的排斥性。這客觀(guān)上要求,即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看,也要使其逐漸對外部人才有更大的開(kāi)放性。

　　3.將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。公平理論發(fā)展的初期階段著(zhù)眼于分配的結果性公平,即個(gè)人可見(jiàn)的報酬的數量和分配的公平。但后來(lái)人們研究發(fā)現,這種公平理論存在著(zhù)明顯的缺陷,即:公平理論著(zhù)重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念,認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。同時(shí)也有研究進(jìn)行了佐證:(1)人們對報酬的知覺(jué)比報酬的實(shí)際結果更加重要,人們對報酬的知覺(jué)決定了人們對一個(gè)既定結果的不滿(mǎn)意感。(2)在分配的結果不公平時(shí),只有在程序不公平的情景下才會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)意感。結果公平與程序公平相比,結果公平比程序公平對員工的滿(mǎn)意感有更大的影響,但程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動(dòng)意圖。通過(guò)增加程序公平感,員工即使對工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿(mǎn)意時(shí),也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織�，F代企業(yè)的薪酬關(guān)注重點(diǎn)往往集中在制度本身的內容上,如年薪制、股票期權等等,客觀(guān)上來(lái)分析,這些制度都有其優(yōu)越的地方,但如果不能產(chǎn)生最后的效果也就無(wú)法體現其優(yōu)越之處。因此,對于公司的薪酬制定,更多地考慮實(shí)施過(guò)程中的一些中間環(huán)節,比如公平與否,就是直接決定薪酬制度效果的關(guān)鍵。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績(jì)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。因此,在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架構中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來(lái)作為整個(gè)薪酬體系架構的“靈魂”所在。

　　4.導入動(dòng)態(tài)的戰略導向原則。薪酬上的戰略導向,是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí),設計出有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策,以更好的實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。如,有些企業(yè)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)定位為其發(fā)展戰略瓶頸部門(mén),并特別為該部門(mén)高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平“無(wú)上限”的薪酬特區。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。

　　5.將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng )新的重要領(lǐng)域。民營(yíng)企業(yè)員工也越來(lái)越講求工作生活質(zhì)量的提高,應加強軟、硬件環(huán)境的建設,努力營(yíng)造一個(gè)積極向上,并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍,給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺,讓人才在為公司做出貢獻的同時(shí),有一種在為社會(huì )做貢獻的成就感和崇高感。民營(yíng)經(jīng)濟將會(huì )是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量,但不注重企業(yè)文化建設的民營(yíng)企業(yè)將不會(huì )有較大的發(fā)展空間。企業(yè)文化已成為民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的當務(wù)之急。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營(yíng)企業(yè)才能真正長(cháng)大、變強,才能在未來(lái)的國際競爭中立于不敗之地。將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng )新的重要領(lǐng)域,是民營(yíng)企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括:(1)組織修煉,努力建構學(xué)習型組織。民營(yíng)企業(yè)的管理者應該及時(shí)認識到培訓對于員工的重要性,積極防止人力資本貶值。(2)營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營(yíng)企業(yè)才能真正長(cháng)大、變強,才能在未來(lái)的國際競爭中立于不敗之地。(3)情感關(guān)注。民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應該有一個(gè)共同的道德觀(guān)、價(jià)值觀(guān),老板要重視對員工的情感關(guān)注。

　　6.以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道。民營(yíng)企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個(gè)性,他們對知識、個(gè)體和事業(yè)成長(cháng)的不懈追求,超過(guò)了他們對組織目標實(shí)現的追求。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“打工仔”時(shí),就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱(chēng)的報酬,使其分享到自己所創(chuàng )造的財富,而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時(shí),他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結成長(cháng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此,在民營(yíng)企業(yè)導入生涯管理理念和方法,成為實(shí)現員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。