著(zhù)名咨詢(xún)公司美世 (Mercer) 推出《2011年全面報酬中國調研》，從雇主角度、員工角度、外部市場(chǎng)及成本四個(gè)角度，分析比較中外資企業(yè)的全面報酬戰略和實(shí)踐。“全面報酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來(lái)人力資源管理實(shí)踐領(lǐng)域比較流行的薪酬管理工具。調研報告稱(chēng)，企業(yè)采用全面報酬機制的驅動(dòng)力因素，位列前四位的依次是：吸引關(guān)鍵人才、保留高績(jì)效員工、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度。
但是，一方面是企業(yè)家和經(jīng)理們實(shí)施全面薪酬戰略，另一方面是員工對薪酬的五花八門(mén)的抱怨，甚至在網(wǎng)絡(luò )世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調研表明，這些企業(yè)被問(wèn)及是否實(shí)現上述關(guān)鍵目標，僅有10%左右的企業(yè)表示其全面報酬戰略“非常有效”地實(shí)現了吸引關(guān)鍵人才、保留關(guān)鍵員工的目標;表示能夠 “非常有效”地增強競爭優(yōu)勢和提高員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8%。
面對這種落花有意流水無(wú)情的局面，中國的企業(yè)家和經(jīng)理們不能不問(wèn)：為什么員工看到的收入不全面?為什么全面薪酬實(shí)踐沒(méi)有得到員工的全面響應和全心認同?
根據該報告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。全面薪酬戰略和實(shí)踐，不僅使用物質(zhì)資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應用精神資源(成長(cháng)、平衡、關(guān)懷等)來(lái)完成付酬，從而有助于企業(yè)用最小的貨幣投入實(shí)現最大限度調動(dòng)員工積極性的目標。但是根據美世的調研，與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業(yè)將全面薪酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23%的企業(yè)如此定義全面薪酬。
因此，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人應該認識到，全面薪酬戰略和實(shí)踐不止于此。它更在于重塑企業(yè)與員工之間的關(guān)系：從單純的交易雇傭關(guān)系轉變?yōu)槌兄Z雙贏(yíng)關(guān)系(見(jiàn)下表)。使用全面薪酬的企業(yè)的基本用人方式，必然是承諾雙贏(yíng)方式的，即以培養作為用人的基本理念，在員工關(guān)系上注重長(cháng)遠并著(zhù)力在企業(yè)內開(kāi)發(fā)社會(huì )和智力資本。使用交易雇傭方式的企業(yè)，是不會(huì )采用全面薪酬的，因為在這種企業(yè)中，員工的價(jià)值是直接的、任務(wù)導向和成本導向的。(表1)
因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價(jià)值的重構，更是組織與成員之間關(guān)系的全面重構。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿(mǎn)足以下三個(gè)要求：
● 讓員工看到更多
● 讓企業(yè)看到更多
● 讓員工看到的和企業(yè)看到的一致
文章開(kāi)頭企業(yè)家所提出的疑問(wèn)，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業(yè)看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業(yè)的關(guān)系。這兩者結合起來(lái)，便構成最重要的原則：讓員工看到的和企業(yè)看到的是一致的。
因此，在企業(yè)重構組織、重構組織與成員的關(guān)系、重構組織核心競爭能力的過(guò)程中，理解全面薪酬，構建全面薪酬，重構價(jià)值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創(chuàng )新，更是一次組織創(chuàng )新。
全面價(jià)值
薪酬是什么?是價(jià)值。從微觀(guān)到宏觀(guān)，薪酬體現的價(jià)值，應包括以下三個(gè)方面：
● 員工的工作表現對于企業(yè)的價(jià)值
● 員工的崗位對于企業(yè)的價(jià)值
● 員工對于企業(yè)的價(jià)值
員工的工作表現對于企業(yè)的價(jià)值，是基于每個(gè)員工在實(shí)際工作中表現出來(lái)的績(jì)效水平所做出的評估。如果企業(yè)認為員工的工作表現好壞對企業(yè)績(jì)效并無(wú)影響，則會(huì )出現“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的薪酬制度。反之，如果企業(yè)認為員工績(jì)效水平對于企業(yè)價(jià)值有直接影響，那么就會(huì )在薪酬結構中加大績(jì)效薪酬的比例。
員工的崗位對于企業(yè)的價(jià)值，是基于員工所在崗位與企業(yè)價(jià)值鏈的相關(guān)性以及員工所在崗位在人力資源市場(chǎng)上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)上，或者說(shuō)在人力資源市場(chǎng)上從供給方來(lái)說(shuō)是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場(chǎng)上很難快速找到替代人選，則這類(lèi)崗位對企業(yè)的價(jià)值就高，相應的員工薪酬也相對較高。
員工(人力資源)對于企業(yè)的價(jià)值，則是從企業(yè)管理理念的層面，基于企業(yè)對人力資源與企業(yè)價(jià)值實(shí)現的關(guān)系的認知所做出的評估。如果企業(yè)真正認為(而不是口頭宣講)人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關(guān)鍵，那么相對于企業(yè)的其他資源如廠(chǎng)房、設備、技術(shù)、品牌以及顧客等來(lái)說(shuō)，對員工的關(guān)注就會(huì )被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高。反之，如果企業(yè)認為人力資源不過(guò)是價(jià)值實(shí)現過(guò)程中的工具之一，企業(yè)的核心競爭力并不來(lái)源于人，那么薪酬水平就會(huì )相對較低。
全面薪酬首先應該綜合體現這三方面的價(jià)值。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價(jià)值。因此，管理者要想通過(guò)全面薪酬戰略，實(shí)現企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標，就要在以下四組關(guān)系中處理好這三種價(jià)值。
多與少
企業(yè)管理者應認識到，企業(yè)實(shí)施全面薪酬，哪些方面該支付多一些，哪些方面可支付少一些，這樣基本的價(jià)值選擇應由薪酬接受者決定。這要求此類(lèi)價(jià)值評估是從員工角度進(jìn)行考慮。換言之，換位思考是全面薪酬實(shí)踐的基礎。員工如何評估自己的工作對于企業(yè)的價(jià)值，員工偏好中什么被認為應該多，什么被認為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。
對于一個(gè)剛留學(xué)歸國的員工而言，出國機會(huì )未必被理解為一種成長(cháng)收益;對于來(lái)自制造一線(xiàn)的優(yōu)秀員工而言，作為獎勵的新馬泰旅游，則可能被抱怨為一種“懲罰”——即使公司為該旅游支付機票酒店等費用，員工還得承擔可能被員工視為巨大負擔的雜費花銷(xiāo)。
幾乎所有企業(yè)管理者，聽(tīng)到晉惠帝司馬衷的故事都會(huì )大笑——大臣稟報江南大旱，百姓沒(méi)有糧食，晉惠帝竟然問(wèn)：“沒(méi)有糧食，為何不吃肉呢?” 但從“我認為”轉變?yōu)?ldquo;他/她認為”，這種換位思考習慣的養成，以及對于員工偏好的真正發(fā)現和尊重，在管理實(shí)踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著(zhù)“企業(yè)看到更多”真正的員工偏好，從而將員工認為應該多的內容放入薪酬中。