a企業(yè)是一個(gè)制藥公司，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直不好，為了提高銷(xiāo)售量，銷(xiāo)售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷(xiāo)售人員的高工資并沒(méi)有帶來(lái)好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，其他部門(mén)的員工意見(jiàn)很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進(jìn)行調整，使得薪酬更富有激勵性。

　　如果您是a公司的人力資源部經(jīng)理，承擔了進(jìn)行薪酬體系調整的重任，那么，如何操作才能夠使a公司達到薪酬管理調整的目標并走出困境?

　　1、管理策略

　　a公司新的薪酬管理制度應以提高公司產(chǎn)品市場(chǎng)競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額為宗旨，要充分體現公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬管理分配制度的競爭性、激勵性作用。

　　2、具體方案和操作程序

　　(1)基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實(shí)行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài)管理。

　　(2)為了體現薪酬管理分配制度對外公平的功能，公司對一線(xiàn)部門(mén)員工倡導實(shí)施“市場(chǎng)化工資分配制度”。

　　(3)公司對市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。

　　(4)公司一線(xiàn)部門(mén)(研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部)人員工資調整后由三部分構成：市場(chǎng)工資+提成工資+津貼。

　�、偈袌�(chǎng)部和銷(xiāo)售部人員工資構成：

　　市場(chǎng)工資：(本地區)同類(lèi)人員平均工資水平的75%;

　　提成工資：是指銷(xiāo)售人員完成公司銷(xiāo)售計劃后按公司確定的比例提成;

　　津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷(xiāo)售員給予不同的津貼(津貼根據產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數由公司確定)。

　�、谘邪l(fā)部人員工資構成：

　　市場(chǎng)工資：(本行業(yè))同類(lèi)人員平均工資水平的80%。

　　提成工資：以產(chǎn)品銷(xiāo)售額為基礎按產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，采取遞增方式計提，1～6月為銷(xiāo)售額的8‰，以后每6個(gè)月遞減1個(gè)點(diǎn)。最終控制在0.5‰。

　　(5)以上三部門(mén)負責人不參與內部分配，公司對其采取年金分配方式。

　　3、可能出現的問(wèn)題及對策

　　(1)市場(chǎng)工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會(huì )協(xié)商的辦法確定。

　　(2) 研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部可能就薪酬水平問(wèn)題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內部的合力，這樣就會(huì )給企業(yè)造成極大損失。

　　對策：加強各部門(mén)的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據情況隨時(shí)調整。

　　(3) 改革后，銷(xiāo)售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷(xiāo)售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會(huì )排斥新的工資形式。首先，應對這類(lèi)員工進(jìn)行教育培訓，改變他們的觀(guān)念，使其接受新的工資形式;其次，為銷(xiāo)售業(yè)績(jì)高的員工與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高;最后，裁減培訓后仍無(wú)法適應新工資形式的員工。