績(jì)效考核作為整個(gè)企業(yè)激勵體制的基礎，當之無(wú)愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在績(jì)效管理仍然存在著(zhù)的很多困擾，下面讓我們一起來(lái)看看績(jì)效考核的困擾，供參考．
　　
　　考評結果運用不良，體現在兩個(gè)方面，一是壓根不運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個(gè)任務(wù)一樣；第二是運用單一，只做簡(jiǎn)單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎勵/懲罰，或是升職/降職上。
　　
　　我的客戶(hù)中，有一家生產(chǎn)醫療設備的外資企業(yè)，經(jīng)營(yíng)得非常不錯，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績(jì)效管理，總結時(shí)說(shuō)，做了績(jì)效管理之后沒(méi)有效果，于是高層坐在一起分析原因。
　　
　　后來(lái)了解到，這家公司的工資跟崗位相關(guān)。等級森嚴，一級一級的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導和人力資源部門(mén)的態(tài)度決定。這最終導致員工對考評不在乎，對任務(wù)完成結果也不太在意，卻喜歡通過(guò)各種各樣的場(chǎng)合，在老板目前表現出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛��？加班。悶頭干，一見(jiàn)老板一走，大家也跟著(zhù)走了。
　　
　　大家都特別都在乎這個(gè)。
　　
　　一些人會(huì )對領(lǐng)導拍馬屁，也會(huì )討好人力資源部。但當他們發(fā)現這樣做沒(méi)用時(shí)，又會(huì )同人力資源部門(mén)的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒(méi)有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當然有問(wèn)題。
　　
　　所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。
　　
　　另外有一家集團公司，考評分公司總經(jīng)理，績(jì)效達到、合格就留用，沒(méi)達到、不合格就罷免。這種考評的運用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個(gè)程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見(jiàn)簡(jiǎn)單運用也是不合適的。
　　
　　那么，究竟該怎么運用？
　　
　　第一個(gè)，最好先試運行一下。對于制定好的績(jì)效管理體系，不能保障沒(méi)有問(wèn)題，一開(kāi)始通常都是有問(wèn)題的，而在設立時(shí)往往沒(méi)有辦法預計。因此要試運行一段時(shí)間，在試運行過(guò)程中會(huì )發(fā)生一些預想不到的問(wèn)題。試運行多長(cháng)時(shí)間呢？一般我們建議3個(gè)月左右的時(shí)間，在這個(gè)期間，要跟員工說(shuō)清楚，作為整個(gè)實(shí)施的階段，我們現在是試運行，只考評，先不運用。當然大家也要全情投入，從而發(fā)現問(wèn)題，對考評方案加以改善。
　　
　　第二步，初步試用。頭3個(gè)月也許考評結果和薪酬、獎金、晉升等各個(gè)方面還沒(méi)有什么影響，在4-6個(gè)月，應該要有所影響了，不過(guò)影響的幅度應該偏小，這一階段比前3個(gè)月的效果要強烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設定一定比例，比如如果設成20%，在正式要根據考評加薪的時(shí)候，要加30%的薪水，這時(shí)只加6%的薪水就可以了。
　　
　　第三步，如果前面都順利，能夠找到問(wèn)題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第7個(gè)月開(kāi)始，就可以正式運用，可以動(dòng)真格的了。這時(shí)績(jì)效管理的作用要強烈得多。當然也可以1年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評的運用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來(lái)，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個(gè)逐步接受的過(guò)程。
　　
　　當然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結合起來(lái)，不是說(shuō)，某員工績(jì)效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據績(jì)效表現，同時(shí)還要根據人事測量的結果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。
    編者：應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)