在企業(yè)或團隊建設中，組織本身和每個(gè)員工最關(guān)注的可能就是自身的利益問(wèn)題，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)員工已經(jīng)成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和人力資源最根本的核心資源，而其中薪酬管理時(shí)吸引和留住人才最有效和最直接的管理手段，從制度的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織必須要有一個(gè)合理的薪酬制度，才能在分配上實(shí)現能力、貢獻、績(jì)效的公平，強調多勞多得，按績(jì)效高低和貢獻大小進(jìn)行分配，實(shí)現相對的公平性。

　　然而，HR和團隊主管每日都在為激發(fā)為一個(gè)員工的積極性和創(chuàng )造性來(lái)實(shí)現組織目標而努力，可事實(shí)上，面臨薪酬及績(jì)效考核問(wèn)題時(shí)，由于企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現代企業(yè)薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。導致薪酬激勵機制有失公平原則，缺乏長(cháng)期和戰略性的規劃。那么到底應該如何進(jìn)行科學(xué)合理的管理，才能調動(dòng)員工積極性呢?

　　1、對內公平性，對外有競爭力

　　筆者建議企業(yè)要建立一套對內公平，對外有競爭力的薪酬體系，要體現這種薪酬管理制度，就必須要進(jìn)行薪酬調查，調查的對象最好選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者同行業(yè)的類(lèi)似企業(yè)，重點(diǎn)的考慮的是那些員工流失去向和招聘來(lái)源的企業(yè)，通過(guò)與之前的薪資增長(cháng)狀況和不同薪酬結構對比，對不同的職位和級別薪酬書(shū)籍和獎金福利進(jìn)行了解，做好長(cháng)期激勵措施以及調查未來(lái)薪酬走勢。

　　因為只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，才能提供更為真實(shí)的薪酬數據，保證薪酬的準確性和公平性以及競爭力。

　　2、打破傳統薪酬結構的弊端

　　由于傳統薪酬結構，很多等級較多的崗位導致員工將注意力都集中在調整級別工資上，而不是注重自己的專(zhuān)業(yè)技能和所做績(jì)效的提高上努力，而有的崗位因為差別小，激勵作用并不大，而通常每個(gè)崗位級別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，也就是說(shuō)員工不管工作多少年，績(jì)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，這就非常不利于激勵員工優(yōu)秀的工作表現以及多技能的培養。

　　因此筆者認為必須打破傳統薪酬結構的弊端，以績(jì)效概念為范疇，崗位講價(jià)值，工作講求績(jì)效，上崗要求競爭，員工只要工作能力和績(jì)效上有所提升，都應該獲得更高的薪酬激勵，另外，薪酬不僅僅只是工資，更應該結合企業(yè)激勵體系問(wèn)題，設置更多的物質(zhì)與精神福利。

　　3、量化考核指標宣傳激勵價(jià)值

　　績(jì)效工資是企業(yè)對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，也就是說(shuō)，薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系。因此hr要通過(guò)崗前考核，嚴把人員上崗關(guān)，從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。而薪酬兌現考核則是通過(guò)薪酬兌現前的考核，對管理者和員工的工作表現、工作業(yè)績(jì)進(jìn)行一個(gè)全面的測評，然后，完成企業(yè)規定的任務(wù)或目標的人，全額兌現薪酬標準并適當給予獎勵;而對那些沒(méi)有完成任務(wù)或目標的人，部分或者不兌現薪酬標準。

　　尤其要注意的是，在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，必須要做到及時(shí)的溝通，必要的培訓，來(lái)保證企業(yè)薪酬改革的成功，人力資源部門(mén)可以通過(guò)薪酬制度的問(wèn)題或者員工座談會(huì )等然后，充分揭示企業(yè)的薪酬制度依據，讓員工對薪酬有所了解，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級，從而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和安全感，加大對企業(yè)的投入，更直接的影響企業(yè)的發(fā)展。