漲薪，加給誰(shuí)?

　　2011年以前，公司薪酬管理制度中采用的是計時(shí)/計件制、傭金制和年薪制，分別對應于一線(xiàn)作業(yè)、銷(xiāo)售、管理等崗位。但有時(shí)還存在一刀切的局面，雖然根據崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設計，但力度不到位。

　　比如，公司研發(fā)工作多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒(méi)有把對項目的考核和員工激勵作為一個(gè)重要的內容固化下來(lái)，大家拿的還是年薪，項目做得好不好，只是在發(fā)年終獎時(shí)有微小的差別。這大大影響了研發(fā)人員做項目的積極性。

　　這一次，王總痛下決心，決定以改變薪酬模式的方法來(lái)確定給哪些員工漲薪，以及漲薪的幅度：

　　確定漲薪模式。王總認為，員工的績(jì)效是衡量其是否能獲得漲薪以及漲薪幅度的唯一標準，因此公司決定加重績(jì)效考核在該次漲薪中的比例。

　　公司的績(jì)效考核結果分為四檔：分別是“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“需改進(jìn)”。對于年度績(jì)效考核為“優(yōu)秀”，或者連續兩年的年度績(jì)效考核達到“良好”標準的員工，在下一年度會(huì )獲得較高幅度的漲薪，具體的漲薪幅度因其是否為關(guān)鍵員工而有所差別，比如一個(gè)業(yè)績(jì)“優(yōu)秀”的一線(xiàn)工人，其漲薪幅度可能達到9%，而一個(gè)業(yè)績(jì)“優(yōu)秀”的研發(fā)人員，其漲薪幅度可能達到15%;對于年度績(jì)效考核為“合格”的員工，其薪資等級在下一年度維持不變;對于年度績(jì)效考核為“需改進(jìn)”的員工，其薪資等級在下一年度本崗位級別范圍內實(shí)行降薪。

　　確定關(guān)鍵員工。鑒于“80/20理論”，決定漲薪首先要考慮到關(guān)鍵員工。公司希望銷(xiāo)售量在行業(yè)里遙遙領(lǐng)先，要達成銷(xiāo)售量目標，公司必須在單品銷(xiāo)量、產(chǎn)品品種、質(zhì)量保證、產(chǎn)能滿(mǎn)足以及內部職能支持五個(gè)方面加以保障。而據此分解，中高層管理人才、技術(shù)人才(包括研發(fā)人員、質(zhì)量管理人員、工藝人員)以及營(yíng)銷(xiāo)人才是公司的關(guān)鍵員工，對這些人才可以加大漲薪力度，漲薪幅度可以超過(guò)10%。對于一線(xiàn)工人及一些普通職能支持人員，由于人才并不稀缺，而且戰略?xún)r(jià)值相對較低，這些人員的漲薪幅度可以小于10%。而對于其他職能支持人員及基層管理人員，給予10%左右的漲薪幅度。

　　怎么加?

　　王總與人力資源部開(kāi)了無(wú)數次討論會(huì )，最終得出結論：必須要從員工的薪酬結構和薪酬差距上來(lái)做文章，與此同時(shí)，還要根據崗位不同而靈活調整薪酬彈性。

　　公司人力資源部根據員工的工作職責及工作的相似性，將員工劃分成了幾個(gè)大類(lèi)：管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)及職能支持類(lèi)。根據對不同類(lèi)別人員的需求分析，王總對這幾類(lèi)人員采取了不同的漲薪策略。

　　管理人員：公司由于是私人企業(yè)，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直都比較低，而中高層管理人員的收入怎么說(shuō)也不好超過(guò)老總，這使得他們與員工的工資相差并不大，無(wú)論從能力、責任還是貢獻上講，都不合理，年輕的管理層頗有怨言，導致了這個(gè)層面的人才流動(dòng)比較大。王總決定該次漲薪的重點(diǎn)就放在他們身上。

　　對于高層管理人員，因希望他們能最大限度地為公司增值，因此漲薪重點(diǎn)放在浮動(dòng)的績(jì)效獎金和年終效益獎上;基層管理人員的漲薪則以固定部分為主，績(jì)效獎金及年終效益獎金為輔。在這個(gè)過(guò)程中，王總還充分考慮到員工的心理承受能力，將中高層管理人員的薪酬調整分成了幾次，逐步漲薪到位。

　　在高層管理人員的薪酬調整中，王總把薪酬彈性設置得較高。他是從兩個(gè)面來(lái)考慮的：其一，高層管理人員必須要對公司整體業(yè)績(jì)負責，因此加重績(jì)效和年終效益獎勵，如果他們創(chuàng )造了更多的效益，那么提成更高是合理的，反正羊毛出在羊身上;其二，如果效益不高，那么固定工資不算高，也能降低公司的成本。

　　中層管理人員對公司而言是最龐大、最需要穩定的一層管理者，因此在設計其薪酬彈性時(shí)傾向于低彈性，在固定工資上有所增加，以提高他們的忠誠度，降低流動(dòng)性。

　　技術(shù)人員：技術(shù)人員從事的工作更需要穩定性，相應的，他們也希望公司能給予穩定和有保障的工作環(huán)境。因此，對這類(lèi)員工，漲薪主要注重低彈性，即加在固定工資上，比如質(zhì)檢人員、工藝人員、IT人員等。至于研發(fā)人員，他們雖然也屬于技術(shù)類(lèi)員工，但王總希望他們能多出新產(chǎn)品，并且希望新產(chǎn)品有比較好的銷(xiāo)量。因此，針對與項目密切相關(guān)的研發(fā)人員，他變年薪制為“固定工資+項目績(jì)效獎”的較高彈性模式，預期的漲幅部分調整為固定工資，部分納入新建立的項目績(jì)效獎，以使項目人員的總薪酬跟研發(fā)項目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來(lái)。

　　營(yíng)銷(xiāo)人員：他們的工作場(chǎng)所不太固定，不同員工的業(yè)績(jì)差異也很大，對于這類(lèi)員工，王總更是加重了其薪酬彈性，將漲薪主要體現在了效益獎金和提成上。

　　職能支持人員：漲薪類(lèi)似于技術(shù)類(lèi)人員，但加在固定薪酬上的比例要略低于技術(shù)類(lèi)人員。

　　生產(chǎn)人員：他們需要的是安全和保證，因此對這類(lèi)員工的漲薪基本都加在固定薪酬部分。

　　薪酬體系還有一個(gè)重要的步驟，即檢驗每一次薪酬調整是否成功。檢驗有三個(gè)重要的指標：一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿(mǎn)意度。完全滿(mǎn)意的薪酬調整幾乎沒(méi)有，但過(guò)高的不滿(mǎn)意度，肯定說(shuō)明在調薪的策略、尺度、時(shí)機的把握上有欠妥之處。

　　2012年檢驗漲薪成效時(shí)，王總欣慰地看到：對外，公司在漲薪后員工隊伍非常穩定，關(guān)鍵員工層面的流失率相當低，職能支持人員和生產(chǎn)人員的流失率也控制在行業(yè)較低的水平，年初時(shí)其他企業(yè)員工大面積的跳槽現象在公司并沒(méi)有發(fā)生，競爭對手無(wú)法從公司挖走骨干，相反公司的人力資源部卻得到了很多簡(jiǎn)歷;對內，公司的漲薪體系得到了員工普遍的認同，員工士氣高昂，2011年超額完成了預定的銷(xiāo)售計劃，利潤也獲得了較大程度的增長(cháng)，公司在發(fā)展的同時(shí)，員工得到了實(shí)實(shí)在在的利益，同時(shí)，也反哺企業(yè)，最終實(shí)現了企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。