全球化的薪酬策略

     目前，已經(jīng)有很多中國企業(yè)把業(yè)務(wù)覆蓋到了全球，但它們在不同地方的政策其實(shí)是獨立且分散的，是一種反應型的策略，下一步需要整合。這并不是為了統一而統一，企業(yè)需要在整合的基礎上建立起既有一定統一性，又適應不同的商業(yè)環(huán)境的策略，在薪酬上尤其如此。

     2007年的美世全球調研發(fā)現，企業(yè)在全球范圍內面臨著(zhù)相似挑戰（圖表5）。比如怎么確保真正按績(jì)效付薪，這已不光是一個(gè)跨文化的問(wèn)題，很大程度上對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存都非常重要。在這次全球金融危機中暴露出來(lái)很多問(wèn)題，其實(shí)都是從分配的角度揭示了管理上的問(wèn)題。大多數投行是以交易額而不是以利潤作為具體分配的基數，所以會(huì )促使員工不斷的做交易，激發(fā)了很多冒險行為。

     同時(shí)，不同地區的發(fā)展趨勢和成熟程度不一樣。在亞太區，由于市場(chǎng)發(fā)展非常不平衡，成熟度不高，所以企業(yè)如何獲得有效的外部市場(chǎng)信息還是一個(gè)問(wèn)題。而這個(gè)問(wèn)題在薪酬和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化不是那么劇烈的歐洲和北美市場(chǎng)，已經(jīng)不那么棘手了。

     因此，當我們考慮全球化薪酬策略的時(shí)候，會(huì )遇到一個(gè)典型問(wèn)題，即如何處理全球的統一性和本地市場(chǎng)的獨特性之間的關(guān)系。這在很多歐美成熟公司全球化過(guò)程當中表現非常明顯。某種程度上說(shuō)，全球化和本土化之間存在尖銳的對立。從全球的角度，企業(yè)往往考慮的是管理的有效性和風(fēng)險控制，如何提升財務(wù)有效性，如何加大內部資源利用，如何建立好的全球品牌；但往往對于一個(gè)單一市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)看重的是業(yè)務(wù)發(fā)展的有效性，即能否贏(yíng)利，能否高速發(fā)展。但無(wú)論是從全球化還是本土化的角度來(lái)看，企業(yè)都需要從雇主和雇員的角度以及成本的角度來(lái)看薪酬策略是否合適。

     一些外資企業(yè)在中國的適應過(guò)程可以很好說(shuō)明上述問(wèn)題。最早在進(jìn)入中國時(shí)，由于中國的市場(chǎng)前景非常好，自己的規模又不是很大，而中國當時(shí)相應的勞動(dòng)力價(jià)格水平非常低，所以跨國公司基本上采取放任自流、跟隨本地市場(chǎng)的策略。但根據美世的調研，過(guò)去十幾年時(shí)間里跨國公司在中國內地的平均勞動(dòng)力價(jià)格水平大概成長(cháng)了兩到三倍，這也使得中國內地外企超過(guò)臺灣勞動(dòng)力價(jià)格，直追新加坡了，但生產(chǎn)力水平并沒(méi)有跟上。從近年來(lái)的跨國公司策略來(lái)看，它們原來(lái)分散式的薪酬管理逐漸收回到亞太區或者全球層面，這就需要平衡全球策略和本地市場(chǎng)策略之間的關(guān)系。中國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢可以讓我們借鑒跨國公司發(fā)展歷程，更好的做一些前期思考和戰略準備。

     總結美世的咨詢(xún)經(jīng)驗，成功的全球化薪酬策略應平衡企業(yè)、員工和成本三個(gè)視角。首先是管理需求，即確保員工擁有適合業(yè)務(wù)成功的知識、能力、行為模式及績(jì)效的薪酬計劃；其次是員工需求，即作為強有力的價(jià)值主張的一部分，便于理解、獲得并區別與其他雇主的薪酬計劃；第三是股東需求，即可負擔、可持續并不與其他營(yíng)利性投資相沖突的薪酬成本。

     具體而言，從企業(yè)視角遇到的最大挑戰是如何平衡不同類(lèi)型員工的薪酬福利。我們在全球化視野下把員工分成四個(gè)類(lèi)型，包括本地員工、海外派遣員工、當地雇傭外籍員工和沒(méi)有特別地域特點(diǎn)的全球流動(dòng)員工。他們對薪酬福利的需求不一樣。一個(gè)很重要的問(wèn)題是，在目前全球社會(huì )經(jīng)濟背景下，勞動(dòng)力屬于相對不同的市場(chǎng)，企業(yè)內部做同樣工作的員工由于來(lái)源不同，薪酬福利架構也可能完全不一樣。這并不合理，卻是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展和管理演化過(guò)程中不可避免的現象。也許有人會(huì )說(shuō)，把薪酬設到一個(gè)非常高的水平可以解決這個(gè)問(wèn)題。但即使像麥肯錫這樣公認的高薪公司，合伙人層次有三級薪酬，初級合伙人還是市場(chǎng)導向，中級的差距已逐漸縮小，只有到高級合伙人才是全球統一標準。從全球的角度，對不同類(lèi)別來(lái)自不同地區的員工，公司總會(huì )要考慮他的投入產(chǎn)出比的問(wèn)題，不可能用統一簡(jiǎn)單的方式來(lái)處理勞動(dòng)力價(jià)格問(wèn)題。