薪酬管理一直是管理層關(guān)注的焦點(diǎn)之一，與薪酬相關(guān)或薪酬引起的管理問(wèn)題也往往占據管理者大量的時(shí)間和精力。以下是yjbys小編為您收集整理的薪酬管理難以實(shí)行的6大原因，以供參考，歡迎借鑒閱讀。
1.薪酬水平調整不當，動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化
有些企業(yè)員工抱怨說(shuō)我們的薪酬制度沒(méi)有實(shí)效性，兩年三年不調薪，出現這樣的一種狀況說(shuō)明薪酬缺乏時(shí)效性。薪酬的時(shí)效性是什么呢?就是定位在市場(chǎng)的50分位，可能是跟企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略是相匹配的，隨著(zhù)業(yè)務(wù)規模的擴張，有可能由原有的市場(chǎng)挑戰者成為行業(yè)的領(lǐng)導者，這個(gè)時(shí)候薪酬的定位要隨著(zhù)業(yè)務(wù)戰略的調整進(jìn)行相應的調整，所以必須對薪酬的實(shí)效性有要求，明確定位的范圍，定位的種市場(chǎng)的競爭的幅度，時(shí)效性到底有多長(cháng)。
許多企業(yè)的薪酬體系在實(shí)施后的幾年里一直都沒(méi)有根據內外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調整，這是導致企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)水平嚴重背離的一個(gè)根本原因。薪酬調整這個(gè)環(huán)節是薪酬管理過(guò)程中的非常重要，但恰恰容易被許多企業(yè)忽略的一項工作。薪酬調整主要有兩種：一是根據市場(chǎng)薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營(yíng)管理模式的調整以及戰略重心的轉移對現行薪酬體系進(jìn)行調整，二是根據職位變動(dòng)、個(gè)人業(yè)績(jì)、個(gè)人能力等微觀(guān)因素對員工個(gè)人的薪酬水平進(jìn)行調整�！ τ诓扇∫月毼粸榛A的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不夠靈敏，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調整后沒(méi)有及時(shí)對該職位的相對價(jià)值及時(shí)進(jìn)行重新評估，重新確定薪酬等級和薪酬標準，也會(huì )導致薪酬調整失靈。對于采取以技能或者能力為基礎的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認證機制，或者認證機制不完善，也會(huì )導致薪酬調整失靈。
薪酬結構中的動(dòng)態(tài)薪酬在設計時(shí)一般都是與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、團隊業(yè)績(jì)或者個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔、利潤共享的一種制度安排。
動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見(jiàn)的一種形式是績(jì)效工資和獎金的發(fā)放沒(méi)有和績(jì)效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見(jiàn)的現象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jì)效考核結果掛鉤，但是績(jì)效考核結果不是實(shí)際績(jì)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮激勵作用。
2.薪酬基礎與組織結構對應關(guān)系不清
薪酬基礎是付酬保持內部一致性的價(jià)值分配依據，常見(jiàn)的有以職位為基礎，以能力(或知識、經(jīng)驗、技能)為基礎和以業(yè)績(jì)?yōu)榛A付酬三種形式。
薪酬基礎與組織結構對應關(guān)系不清的現象多發(fā)于那些以職位為基礎進(jìn)行薪酬體系設計的企業(yè)。常見(jiàn)的情形是組織結構由于業(yè)務(wù)發(fā)展變化常常調整，任職者的工作職責工作內容常常也隨之變動(dòng)。所以以職位為基礎的薪酬體系無(wú)法跟上任職者的工作價(jià)值變化，自然無(wú)法體現合理薪酬。
一般來(lái)說(shuō)，只有那些采用直線(xiàn)職能制，且業(yè)務(wù)方向內容及組織結構比較穩定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力(技能)和業(yè)績(jì)?yōu)檩o的薪酬體系;對于以矩陣制組織結構為主，經(jīng)常進(jìn)行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力(技能)為主、以職位和業(yè)績(jì)?yōu)檩o的薪酬體系。
3.薪酬戰略不清
首先，薪酬戰略應服務(wù)于企業(yè)戰略，其根據企業(yè)戰略目標任務(wù)的分解，考慮人員配置及相應薪酬的調整計劃，最終整理制定出薪酬戰略。企業(yè)薪酬戰略如何服務(wù)于企業(yè)戰略，受限于企業(yè)薪酬戰略是否反映了清晰的企業(yè)戰略方向，比如：公司戰略是搶占市場(chǎng)，則薪酬應以產(chǎn)值計提;公司戰略是提高利潤，薪酬應以利潤計提;公司戰略是提升服務(wù)質(zhì)量，薪酬應與營(yíng)運水平(投訴、客戶(hù)滿(mǎn)意度等)掛鉤。反映了企業(yè)戰略的薪酬戰略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。但是若企業(yè)戰略不清，則難以有清晰的薪酬戰略，表現為員工對薪酬滿(mǎn)意度下降，但根源可能不局限于人力資源管理模塊。
其次，在具體層面，企業(yè)薪酬戰略不清主要表現為：管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬，但缺乏科學(xué)的依據說(shuō)明以什么方式支付、究竟支付多少等等。于是，在薪酬體系設計階段就會(huì )產(chǎn)生不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動(dòng)態(tài)薪酬的比例失調等一系列矛盾。這個(gè)問(wèn)題是多數企業(yè)在薪酬管理上所犯的通病，也非常容易引起其他關(guān)鍵點(diǎn)的連鎖問(wèn)題。
解決此類(lèi)問(wèn)題的關(guān)鍵在于以企業(yè)當期發(fā)展戰略為導向修正薪酬戰略。
4.薪酬理念不清
薪酬理念是企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化在薪酬管理方面的具體表現，企業(yè)薪酬理念不清主要表現為：管理人員不知道應該按照什么來(lái)設計薪酬體系框架：是按照員工所承擔的責任和風(fēng)險為基礎來(lái)支付和調整工資，還是按照員工的行政級別、服務(wù)年限、技能水平、工作業(yè)績(jì)等其他因素為基礎來(lái)支付和調整工資。