對于組織而言，與其說(shuō)人才很重要，不如說(shuō)管理人才的能力更重要。以下是小編為大家推薦的適當讓那些刺頭人才融入你的團隊相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
我們經(jīng)常遇到一些垂頭喪氣、幾乎發(fā)狂的團隊領(lǐng)導——他們一方面得意于自己的團隊中擁有業(yè)務(wù)拔尖、敢于創(chuàng )新的專(zhuān)業(yè)能手;但事情的另一面是，這些最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才往往像“刺頭”一樣桀驁不馴，很難領(lǐng)導。
一些專(zhuān)業(yè)能手通常富有創(chuàng )造力、天分，感情奔放并且好勝。每個(gè)公司都需要他們——他們是變革的動(dòng)力，會(huì )問(wèn)公司一些別人雖然想過(guò)但很少說(shuō)出來(lái)的棘手問(wèn)題。有這種能夠在棘手問(wèn)題上激起直接和坦率對話(huà)的特立獨行者，團隊通常會(huì )越來(lái)越好。
唯一的問(wèn)題是，有時(shí)候，你的公司可能花巨資只是留住了那些人而已，并沒(méi)有為公司創(chuàng )造財富。那些成就很高的人有時(shí)可能會(huì )頑固地堅持走自己的路，并經(jīng)常會(huì )妒忌別人。很多情況下，沒(méi)人愿意跟他們共事。
他們經(jīng)常令人討厭、傲慢自大、行事魯莽并且對周?chē)娜撕艽拄?他們會(huì )激怒、批評、傷害、欺負、刁難、脅迫別人，要不就是自尋煩惱;他們經(jīng)常打斷他們根本不想參加的討論，好像他們無(wú)所不知;他們可能發(fā)牢騷、背后中傷別人、反叛和專(zhuān)斷。他們讓別人無(wú)法忍受，使人無(wú)比憤怒。因此，這些“刺頭人才”是每個(gè)團隊領(lǐng)導者的心病!
絕不縱容“刺頭人才”
精英們通常接受過(guò)特別訓練。如果他們的表現比一般人好，別人通�？梢匀淌芩麄兊囊恍┝钊藧阑鸬男袨�。在大多數情況下，團隊領(lǐng)導也會(huì )盡力包容這些人。然而，對普通人或者績(jì)效下降的人，他們未必有這樣的耐心——人們往往對一個(gè)能力一般的人比對一個(gè)自大的業(yè)務(wù)精英要粗暴些。
一些領(lǐng)導覺(jué)得，應該先告訴別人他的要求是什么，如果這些人不喜歡，就讓他們走。但是有才能的人畢竟是少數，因此這些領(lǐng)導看起來(lái)更愿意花大量時(shí)間取悅這些人。
這種雙重標準是短視的，尤其考慮到人越來(lái)越被要求以團隊一員的形式工作。有一個(gè)人不好相處，對你整個(gè)團隊都不利�？v容那個(gè)人會(huì )降低標準并且引來(lái)其他人的不滿(mǎn)。
本杰明·哈斯認為：“在專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司里，如果有人能帶來(lái)大量業(yè)務(wù)，和客戶(hù)關(guān)系良好，但是和公司內部的人關(guān)系卻不好，那么，我得出的結論是，他們帶來(lái)的損失總是多于他們創(chuàng )造的價(jià)值。”
“我認為，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人人都要遵守的核心文化價(jià)值觀(guān)是非常必要的，我不在乎他們多么優(yōu)秀。如果他們追求的東西和我們的根本不同，那我覺(jué)得最終應該放棄他們，就像如果覺(jué)得合作沒(méi)有任何意義，我們寧可放棄一些很大的客戶(hù)一樣。”哈斯明確地指出，“所以如果我認為從長(cháng)期來(lái)看對公司有利，我更愿意放棄一些下屬或客戶(hù)帶來(lái)的數量可觀(guān)的利潤。按照我的經(jīng)驗，這么做很快就有回報。”
任何人的錯誤都不應該姑息。有時(shí)即使是一個(gè)業(yè)務(wù)精英也不能被縱容。如果你不得不經(jīng)常坐下來(lái)處理一些精英帶來(lái)的問(wèn)題，這會(huì )占用你太多幫助團隊提高工作效率的時(shí)間。
幫助“刺頭人才”改變
除了理解和耐心，團隊領(lǐng)導者還要采用一些有效的辦法來(lái)對付這些“刺頭人才”。但你首先要明確，你應該對事而不是對人——對別人的人品指手畫(huà)腳，只會(huì )激起刺頭們的逆反情緒，然后轉身就走。下面是為了解決這些問(wèn)題，你可以采取的步驟：
1、清楚說(shuō)明問(wèn)題行為的具體情境
如果你要對付一個(gè)不容易相處的人，你必須盡快找到問(wèn)題所在。
你找到問(wèn)題行為的時(shí)間越早，改正它的可能性就越大。
你必須明確地告訴你的同事，哪些行為需要改變，要盡量客觀(guān)。說(shuō)得具體些(你親自觀(guān)察到的事情，或者引起你注意的形勢)能幫助當事人理解問(wèn)題所在，并表示你不是在隨便下結論。
2、解釋你為什么關(guān)心這件事
公司精英一般都有一個(gè)共性：他們喜歡別人坦率。有時(shí)人們需要一面鏡子，因為他們不知道別人覺(jué)得他們怎么樣。要保證會(huì )談結束后，這個(gè)人完全知曉在某方面有問(wèn)題需要解決。
重申一次，記住你要注意的是行為而不是人。像“你說(shuō)的話(huà)經(jīng)常傷害到別人”這類(lèi)話(huà)比“你太以自我為中心，不體諒別人”要好些。你必須表明，解決這個(gè)問(wèn)題是為了團隊的利益，同時(shí)也是為了當事人的利益，而不僅僅是為了使之遵守什么規則。你在尋找解決辦法而不是在公開(kāi)制造沖突，如果當事人真正明白你為什么關(guān)心這件事，他們會(huì )更愿意接受你的建議。
3、傾聽(tīng)當事人對問(wèn)題行為的解釋
如果你不知道為什么這個(gè)人這么難對付，你就不可能解決問(wèn)題。他之所以爭強好勝，可能是因為這就是他在和所有人交往中的處事風(fēng)格，也可能是因為缺乏交流技巧或者其他公司之外的因素。你必須傾聽(tīng)他們的解釋以找到答案。
因為在你進(jìn)行指導的過(guò)程中，問(wèn)題的最終解決依賴(lài)于當事人，因此你必須讓這個(gè)人考慮產(chǎn)生這種行為的原因。有時(shí)只需向他提出需要注意的問(wèn)題，讓別人跟他談，就能讓他分析問(wèn)題并提出彌補建議。
不要把自己耽誤在無(wú)窮無(wú)盡的討論中。不要理那些想擺弄大道理、辯護、爭論或者夸夸其談的公司精英。問(wèn)問(wèn)他是否覺(jué)得他的行為需要改變?問(wèn)問(wèn)如果他像你所說(shuō)的那樣談話(huà)或者做事，別人會(huì )有什么感覺(jué)?問(wèn)問(wèn)他是否希望別人總是這么看他?
4、讓當事人明白這些行為將影響其職業(yè)發(fā)展
如果把這種狀況放在職業(yè)發(fā)展這個(gè)背景下，當事人可能會(huì )表現得更積極些。要讓這些精英們認識到改變其行為對他們意味著(zhù)什么——他們會(huì )更加得到公司的重視，得到周?chē)说淖鹬�，甚至可能�?huì )影響其客戶(hù)。
要讓他們明白，若不改變其行為，可能會(huì )疏遠那些需要與之合作的人。如果你跟他們會(huì )談時(shí)只是批評，他們可能會(huì )勉強認可你的話(huà)，但是你不可能讓他們的行為有明顯或者長(cháng)期的改變。
5、要求當事人找到解決方法并作出承諾
要想讓任何解決方案奏效，必須讓當事人明白這是他的問(wèn)題，而不是你的或者別人的，當事人必須作出解決的承諾。你試圖強加給當事人的任何解決方案，很少能讓他作出必要承諾。通過(guò)征求他的意見(jiàn)，你要把解決問(wèn)題的責任完全推到當事人身上，讓他制定出一些簡(jiǎn)單和實(shí)際的行為目標，循序漸進(jìn)地予以改正。