導語(yǔ)：在頂尖的組織里，接班計劃通常從高階主管開(kāi)始實(shí)施。以下是小編分享的實(shí)現人才接班計劃要做好的步驟 ，歡迎大家閱讀!

　　頂尖組織在人才發(fā)展上，通常會(huì )把重點(diǎn)放在選出合適的接班人(接班計劃)、規劃明確可見(jiàn)的生涯發(fā)展路徑(生涯規劃)、提供適當的學(xué)習機會(huì )(發(fā)展計劃)這三個(gè)方面上。要順利進(jìn)行接班計劃，需要做好以下五個(gè)步驟的工作。

　　建立一致性

　　在頂尖的組織里，接班計劃通常從高階主管開(kāi)始實(shí)施。同時(shí)，接班計劃被納入公司整體戰略，并將之編入原有的人力資源發(fā)展制度(選才、績(jì)效管理與行動(dòng)計劃等)，以加強接班計劃與公司策略的一致性。

　　確立相關(guān)人士的角色與職責

　　確立負責建立接班計劃的人;

　　確立執行長(cháng)的角色，并了解執行長(cháng)打算如何支持該項計劃;

　　確定資深領(lǐng)導人及相關(guān)人士對接班計劃的需求;

　　厘清人資部門(mén)所扮演的角色;

　　針對接班計劃，預計其為個(gè)人、單位與組織層次帶來(lái)的效益。

　　確認短期與長(cháng)期的事業(yè)計劃

　　厘清組織的短期與長(cháng)期事業(yè)計劃，找出其中和人力資本相關(guān)的潛在因素;

　　確認接班計劃順利完成所需投入的人力資本;

　　找出企業(yè)單位的事業(yè)需求和接班計劃需求(高流動(dòng)率的領(lǐng)域、需認證的角色等)，確保這些需求可得到滿(mǎn)足。

　　檢視現有的人資制度

　　標明在所有接班計劃中，需要考量的語(yǔ)言(采取企業(yè)文件中所使用的相同語(yǔ)言，如組織的使命、愿景與價(jià)值觀(guān)等);

　　找出接班計劃對現有人力資源制度所能提供的支持，例如：選才、績(jì)效評估、升遷、個(gè)人發(fā)展行動(dòng)計劃。

　　傳達愿景

　　以上述會(huì )談結論為基礎，向所有相關(guān)人士傳達愿景;

　　明白制定接班計劃的目的，及該計劃會(huì )對個(gè)人、單位與組織帶來(lái)的影響;

　　明確列出參與人士，及接下來(lái)的步驟計劃。

　　決定關(guān)鍵職位

　　有效的接班計劃會(huì )先針對組織長(cháng)期發(fā)展的關(guān)鍵職位進(jìn)行考量和規劃，而非只針對最頂端的職位。一般而言，企業(yè)會(huì )先建立橫跨整個(gè)企業(yè)的人才庫，并以此作為有效資源，運用下列行動(dòng)，來(lái)決定關(guān)鍵職位。

　　找出關(guān)鍵職位

　　事業(yè)單位的高階主管和旗下的各階層主管需討論出最重要、最需優(yōu)先考慮的職位;

　　目標職位應當是：關(guān)乎組織長(cháng)期健全發(fā)展的、從領(lǐng)導角度或專(zhuān)業(yè)技術(shù)角度來(lái)考量的、具有關(guān)鍵性的職位;

　　在組織結構圖中，標出所有關(guān)鍵職位。

　　確認人才庫

　　確認在組織內部可以找到每個(gè)關(guān)鍵職位所相對應的“儲備人才”;

　　在運用整個(gè)企業(yè)的人才庫時(shí)，目標職位是否被作為尋找儲備人才的基準。

　　取得高階主管的同意

　　召開(kāi)會(huì )議，讓高階主管針對關(guān)鍵職位和才庫進(jìn)行討論;

　　一旦做出決定，就在組織結構圖上標出所有關(guān)鍵職位的位置。

　　評量?jì)�備人才的�?shí)力

　　對儲備人才進(jìn)行評量，也是接班計劃中的一大步驟。

　　決定目標觀(guān)眾

　　從人才庫中找出可被提拔的內部候選人。

　　確立比較候選人的標準

　　與高階主管會(huì )面，確認評估候選人的標準;

　　透過(guò)現有的工具(如績(jì)效評估、360度反饋意見(jiàn)評量表、能力模型、角色需求等)，建立標準;

　　厘清候選人必備的價(jià)值觀(guān)、知識、行為與技巧。

　　針對這些標準，取得高階主管的同意

　　召開(kāi)會(huì )議，讓高階主管針對候選人的評估標準，共同討論;

　　做出最終決議之后，把討論后的結果提供給相關(guān)人士進(jìn)行參考。

　　確立角色與職責

　　決定高階主管、經(jīng)理、第一線(xiàn)主管需負責評量哪些候選人;

　　向所有相關(guān)人士傳達評量候選人的標準與流程。

　　針對候選人，以客觀(guān)的衡量結果為基礎，進(jìn)行評量與排序

　　以一致的標準去評量所有候選人(可進(jìn)行跨職別、跨單位與跨地點(diǎn)的比較)。

　　運用目前的結果，針對兩個(gè)面向，為候選人排序：

　　1.目前的績(jì)效表現：如“WHAT”標準，評估候選人的績(jì)效成果是否符合標準;

　　2　.　價(jià)值觀(guān)的展現：評估候選人是否具備組織成功必備的價(jià)值觀(guān)、知識、技巧與行為，如：“HOW”標準，將人才分別為高潛力、中等潛力、或低潛力;

　　3.　在這兩個(gè)面向中，得分越高的候選人，整體排名也就越高。

　　這兩個(gè)面向都可以作為規劃與比較候選人的基礎。

　　評選與規劃接班人

　　對候選人進(jìn)行排名之后，頂尖的組織會(huì )開(kāi)拓接班人發(fā)展的通道，針對每個(gè)關(guān)鍵職位背后的儲備人才，建立一份行動(dòng)計劃。

　　找出潛在接班人

　　根據候選人的評選結果，找出在下列類(lèi)別中，排名最高的“潛在接班人”;

　　針對每個(gè)目標關(guān)鍵職位，在各自的規劃類(lèi)別中，分別找出第二、第三名的潛在接班人;

　　高階主管要鼓勵中基層主管去協(xié)助挖掘潛在接班人;

　　把所有潛在接班人的名單整合成一份　“接班深度表”。

　　取得高階主管的同意

　　召開(kāi)會(huì )議，讓高階主管針對所選出的潛在接班人進(jìn)行篩選，達成共識。

　　處理接班落差

　　厘清潛在接班人會(huì )出現的狀況，想在該職位取得成功所需的技巧。

　　讓潛在的接班人參與

　　讓潛在接班人明白自己目前所處的位置，以及公司對他們的期許;

　　協(xié)助潛在接班人建立個(gè)人發(fā)展計劃，以便未來(lái)能隨時(shí)夠填補適當的職位;

　　讓候選人了解自己的相對位置與生涯發(fā)展潛力。

　　填補空缺的職位

　　在某個(gè)關(guān)鍵職位出現空缺時(shí)，讓最合適的接班人加以填補。

　　衡量與管理流程

　　頂尖組織在建立接班計劃之后，通常會(huì )監控所有接班計劃的進(jìn)展情況，先確立評量基準，以追蹤每個(gè)人的位置，再針對儲備人才的準備狀況，厘清其中的落差，并據此對流程進(jìn)行必要的調整。組織可采取下列行動(dòng)，來(lái)衡量并管理流程。

　　確定推動(dòng)接班計劃的責任窗口

　　找出負責推動(dòng)每個(gè)關(guān)鍵職位接班計劃及加強或監督計劃推動(dòng)的人;

　　說(shuō)明成功完成接班計劃的要求，及按預期達成計劃、或未達計劃的后果。

　　采取評量基準來(lái)監控進(jìn)度

　　追蹤正接受訓練的儲備人才，清楚他們未來(lái)準備擔任的職務(wù)及個(gè)人發(fā)展計劃的進(jìn)度;

　　采取客觀(guān)的評量基準，追蹤計劃實(shí)施的進(jìn)度，如：在組織內部的調動(dòng)百分比、每個(gè)關(guān)鍵職位的潛在儲備人才比率、高潛力人才留駐率、關(guān)鍵職位的內部雇用率等。

　　排定定期檢查的時(shí)間表

　　制定定期檢查的時(shí)間表，以監控接班計劃中每個(gè)項目的進(jìn)展。

　　在檢查時(shí)，高階主管應與下屬每個(gè)階層中，負責推動(dòng)接班計劃的主管會(huì )商;執行長(cháng)和高階主管應組成團隊會(huì )商，以檢視組織上下的整體進(jìn)展。

　　建立行動(dòng)計劃，即使接班計劃未能如期落實(shí)，也可處理其中的落差。