導語(yǔ)：如果企業(yè)的戰略能培育各個(gè)層面的人才，能制定多種員工價(jià)值主張來(lái)喜人和留住不同類(lèi)型的員工，并強化人力資源部的作用和能力，那么，企業(yè)的戰略是成功的。以下是小編分享的人才管理大戰，歡迎大家閱讀借鑒!

　　很多企業(yè)仍輕視人才管理，認為其只是短期的戰術(shù)問(wèn)題，而并未將其視為長(cháng)期業(yè)務(wù)戰略中不可或缺的部分，需要引起高層的重視，并投入實(shí)際資源。

　　一位歐洲首席運營(yíng)官說(shuō)道：“人人都將時(shí)間投入到了眼前的業(yè)務(wù)上，認為做其它事情都沒(méi)有太大價(jià)值。人才管理讓人壓力倍增，因為它會(huì )妨礙人完成業(yè)務(wù)工作。”

　　在調查中，企業(yè)高管往往都會(huì )承認自己及其直線(xiàn)經(jīng)理并未對這些問(wèn)題給予足夠的重視。

　　對幾十家國際企業(yè)所做的調查顯示，高管面臨的障礙，包括眼光短淺、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、部門(mén)管理低效以及對HR角色的認識不清。

　　如今的挑戰及人才管理的范疇

　　想要成功地管理人才，高管必須意識到：

　　人才戰略不能夠僅關(guān)注高績(jì)效者;

　　出于不同的原因，不同性別、不同年齡、不同國籍的人為同一家公司工作(且繼續留任);

　　HR需要具備更大的能力和更多的鼓勵來(lái)制定有效的措施。

　　只有如此，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰略的核心樹(shù)立其地位。

　　與日俱增的挑戰

　　三大外部因素——人口變化、全球化、知識型員工的增加——迫使企業(yè)更加重視人才。

　　然而，威脅不僅來(lái)自于外部，企業(yè)內部的問(wèn)題加劇情況的惡化。。

　　第一大挑戰——外因

　　發(fā)達國家正面臨著(zhù)不斷遞減的出生率和不斷遞增的退休率，同時(shí)，新興市場(chǎng)卻出現過(guò)剩的年輕人才。

　　在諸如在中國、匈牙利、印度和馬來(lái)西亞的新興市場(chǎng)里，跨國公司的HR對調查人員說(shuō)道，工程和綜合管理崗位上的求職人員在適用性上參差不齊，最常見(jiàn)的問(wèn)題包括“英語(yǔ)水平差、令人懷疑的學(xué)歷和文化問(wèn)題——比如缺乏團隊經(jīng)驗、不愿發(fā)揮主動(dòng)性或承擔領(lǐng)導角色。”

　　第二大挑戰——Y一代　&　下一代

　　Y一代，即80后，他們的價(jià)值觀(guān)深受互聯(lián)網(wǎng)、信息過(guò)載和過(guò)度關(guān)注的父母的影響。

　　HR專(zhuān)業(yè)人員指出，Y一代人要求工作更靈活、更有意義，渴望職業(yè)自由、薪酬更高，追求工作與生活更平衡。

　　他們把職業(yè)生涯分成一系列2-3年的小篇章，隨時(shí)做好跳槽的準備，因此，若無(wú)法滿(mǎn)足其期望，公司就會(huì )面臨高流失率。

　　這正如一位HRD所說(shuō)：“千禧一代不愿意每周工作100個(gè)小時(shí)，他們想要有不同的選擇，他們目睹自己的父母為一家公司奉獻了一生卻終遭解雇。他們對拼命工作沒(méi)有絲毫興趣。

　　而現在，千禧一代之后還有Millennials......

　　現在在美國有個(gè)新詞叫做millennial，比Y一代更加年輕，他們的玩法與Y一代完全不一樣。

　　第三大挑戰——全球化

　　隨著(zhù)企業(yè)拓張到新的國際市場(chǎng)，全球化也成為了一大挑戰。

　　想要在巴西、中國、印度、俄羅斯等國家收獲成功，企業(yè)必須有高管愿意且能夠駐海外工作。

　　此外，擁有國際視野的本土人才也必不可少，他們不僅熟悉當地人的生意模式，也清楚當地消費者(尤其是當地中產(chǎn)階級)的需求。

　　第四大挑戰——知識型員工

　　知識型員工是大多數企業(yè)中增長(cháng)速度最快的人才池，他們有著(zhù)在自己需求和特性。

　　據估計，僅在1.37億美國就業(yè)人員里，就有4800萬(wàn)人屬于知識型員工，平均每家公司可多達10萬(wàn)人。

　　知識型員工的不同之處在于，他們比其他人創(chuàng )造多達3倍甚至更多的利潤，且所需監督極少。

　　然而，同行業(yè)中的知識密集型企業(yè)所產(chǎn)生的業(yè)績(jì)也大相徑庭，這說(shuō)明有些企業(yè)很努力地從這種勞動(dòng)力中獲取價(jià)值。

　　最后，支持其工作的技術(shù)已經(jīng)創(chuàng )造出更快且更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對知識型員工的需求及其潛在影響力。

　　在施密特看來(lái)，在Google，他們更加Care智慧創(chuàng )作者(Smart　Creative)，他們之間有啥子區別呢?

　　內部敵人

　　很大程度上，高管應對其目前的人才問(wèn)題負責。

　　在對待人才方面，管理者采用的被動(dòng)反應方式，比如，只有在新產(chǎn)品銷(xiāo)量突增時(shí)才開(kāi)始雇傭更多的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)員工。

　　“短期主義”使管理者疏于關(guān)注諸如發(fā)現人才和職業(yè)發(fā)展規劃等長(cháng)期問(wèn)題。

　　人力資源部門(mén)日益下降的影響力和人才對公司忠誠度的缺乏，也成為問(wèn)題所在。

　　最近英國的一項薪資調查顯示，高級銷(xiāo)售、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和IT經(jīng)理的薪資比人力資源經(jīng)理高出50%。接受采訪(fǎng)的高管批評HR缺乏業(yè)務(wù)知識。

　　正如一名HRD解釋道：“企業(yè)公安管不認為我們擁有業(yè)務(wù)知識，所以無(wú)法提供有價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)。我們按別人的要求做了許多事情，但他們并不把人力資源視為專(zhuān)業(yè)的。”

　　挑戰這么多，怎么做?

　　更清晰地思考人才管理

　　用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程是所有成功的人才戰略的核心。

　　人口狀況、全球化和知識型工作的特點(diǎn)將成為長(cháng)期挑戰，并進(jìn)一步支持我們的論點(diǎn)，即企業(yè)應該把人力資源規劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰略的核心，并讓高官們給予這些問(wèn)題以更多的精力。

　　關(guān)于人才戰爭的思考，我們已經(jīng)將其拓展到了人才戰略將產(chǎn)生更大影響的三大重要領(lǐng)域。

　　針對各層次的人才

　　尖端人才對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響一如既往，但如今更突出的一點(diǎn)是，由于知識型工作的擴張，企業(yè)無(wú)法承受　忽視其他員工的貢獻所需付出的代價(jià)。

　　現在，應正確強調B類(lèi)員工的寶貴貢獻——這些有能力、有穩定績(jì)效的員工是任何企業(yè)的主體。

　　英杰華保險公司便實(shí)施了“關(guān)注重要的多數人”管理戰略，而非僅重視績(jì)效優(yōu)秀的員工。

　　關(guān)于社會(huì )資本的研究也強調了包容的重要性：頂尖人才只有在與各類(lèi)員工的內部工作網(wǎng)充滿(mǎn)活力時(shí)，才能發(fā)揮出高效作用。

　　如果此工作網(wǎng)缺失或者被抽離時(shí)，業(yè)績(jì)將會(huì )遭受損失。

　　生成多樣價(jià)值理念

　　十年前，我們注重傳遞一個(gè)有力的員工價(jià)值觀(guān)，即高管常常解釋的為何一個(gè)聰明、有精力、且有雄心的人更愿意為一家企業(yè)工作而非其它企業(yè)。

　　隨著(zhù)人口狀況和其它趨勢的變化，成功的企業(yè)正調整其雇主品牌，以滿(mǎn)足擁有不同價(jià)值觀(guān)、不同理想、不同期望的各類(lèi)細分群體。

　　有時(shí)，在這種分類(lèi)還需更加細化，比如，歐洲和北美的Y一代生有著(zhù)相似的生活方式和目標，但正在亞洲或者南美的又有所不同了。

　　在吸引年輕人和老年人方面，英國零售商就屬于最開(kāi)明的雇主。Tesco明確地將其潛在的一線(xiàn)員工分成“應屆畢業(yè)生、兼職生和畢業(yè)生”，并在其職業(yè)網(wǎng)站為各類(lèi)群體設立專(zhuān)欄，分別從設計和語(yǔ)言上為各類(lèi)群體提供不同的招聘資料。

　　強化人力資源部門(mén)

　　10年前，HR專(zhuān)家致力于制定和管理標準流程，特別是在招聘、培訓、薪酬和績(jì)效管理方面。

　　我們堅信：人力資源應該維持其對業(yè)務(wù)戰略的影響，并向公司管理人員提供可信的、積極的建議與支持。

　　只有人力資源部門(mén)才能將業(yè)務(wù)戰略在轉化成詳細的人才戰略。

　　不幸的是，在過(guò)去的十年間，HR高管的信用度和影響力正在下降，人力資源部門(mén)也未能發(fā)揮出關(guān)鍵作用。

　　據調查顯示，58%的部門(mén)經(jīng)理認為，人力資源部門(mén)缺乏必要的能力去制定符合公司業(yè)務(wù)目標的人才戰略。

　　最后，HRD應該掌握更深厚的業(yè)務(wù)知識。

　　比如在寶潔，大家希望一名有理想的HR經(jīng)理要么下到工廠(chǎng)工作，要么隨同大客戶(hù)經(jīng)理深入一線(xiàn)、學(xué)習業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，并獲取業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任。

　　在可口可樂(lè )公司，績(jì)優(yōu)的部門(mén)經(jīng)理會(huì )輪崗到人力資源部門(mén)認知2-3年，從而培養HR的業(yè)務(wù)技能，使得該部門(mén)能更被業(yè)務(wù)單元信任。