人才戰略是企業(yè)為實(shí)現經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展目標，把人才作為一種戰略資源，對人才培養、吸引和使用作出的重大的、宏觀(guān)的、全局性構想與安排是企業(yè)成功的關(guān)鍵。中小民營(yíng)企業(yè)也應制定人才戰略，才更有利于自身發(fā)展。
相比于大企業(yè)而言，中小民營(yíng)企業(yè)確實(shí)有著(zhù)很大的缺陷和不足，但任何事物都具有兩面性，中小民營(yíng)企業(yè)亦有著(zhù)自身的優(yōu)勢。中小民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)規模小，沒(méi)有龐大的管理費用支出，對市場(chǎng)的變化極為靈敏，市場(chǎng)適應性強，花旗銀行和美洲銀行的效益不敵地區性小銀行就是很好的例證;而且，中小民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品花色多，批量小，可以生產(chǎn)大企業(yè)無(wú)法顧及或不屑生產(chǎn)的產(chǎn)品;此外，中小民營(yíng)企業(yè)處于企業(yè)的成長(cháng)期，有極大的發(fā)展空間，能給人才提供更多發(fā)揮自身能力的機會(huì )。結合自身優(yōu)勢，中小民營(yíng)企業(yè)亦可以制定出有效的人才策略。
一、建立正確的人才觀(guān)念
1. 摒棄僵化的用人觀(guān)念
(1)家族制中小民營(yíng)企業(yè)應打破家族制用人觀(guān)念的桎梏。從歷史的軌跡來(lái)看，家族制是注定要走向衰亡的，因為上一代無(wú)論經(jīng)營(yíng)管理才能多么優(yōu)秀，也無(wú)法保證下一代的經(jīng)營(yíng)管理才能必然同樣卓越。
(2)非家族制中小民營(yíng)企業(yè)應打破原有的人事模式。從中國的傳統思想和民族文化來(lái)看，中國自古就強調用人。從孔子的“選賢與能，講信修睦，故人不獨親其子，不獨子其子”到孟子的“仁者愛(ài)仁”;從劉邦的“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房”到劉備的三顧茅廬，無(wú)不說(shuō)明這一點(diǎn)�，F代人力資源管理理論更是注重“人”的因素。因此中小民營(yíng)企業(yè)要打破原有的人事模式，有效結合民族文化和人力資源管理理論建立新的用人理念：把員工當作動(dòng)態(tài)的、寶貴的資源，管理者與員工之間互有權利，互有義務(wù)，相互依存，實(shí)現雙贏(yíng)，企業(yè)用人是戰略上的需要，注重人才的開(kāi)發(fā)與培養。
2. 正確認識人才
企業(yè)需要人才，尤其是優(yōu)秀人才，那么到底什么樣的人才算得上是人才?
現在的企業(yè)普遍以等級證書(shū)、資格認證、工作經(jīng)驗、學(xué)歷文憑等作為對人才(特別是有些人才)的評判依據。在現在的招聘會(huì )上，學(xué)習成績(jì)、英語(yǔ)等級、計算機等級、甚至是學(xué)校牌子幾乎成了硬性條件，殘缺者即便口才出眾、能力超群、滿(mǎn)腹經(jīng)綸，也會(huì )被無(wú)情的忽略掉。誠然，學(xué)習成績(jì)、英語(yǔ)等級、計算機等級、學(xué)歷文憑、學(xué)校牌子、工作經(jīng)驗，可以從某種角度體象一個(gè)人的某種能力，可僅此就作為優(yōu)秀人才的衡量標準未免過(guò)于言過(guò)其實(shí)。中國的考試基本上是奇技淫巧考試，用心觀(guān)察一下近幾年考試的走向，細心尋找一些規律，跟名師學(xué)一些猜題技巧，保證考試穩過(guò)�，F在手段更先進(jìn)了，你不就是要成績(jì)、要證書(shū)嗎?我可以找搶手代考，再不行可以偽造„„這樣的文憑、這樣的證書(shū)有何意義?這樣的人才只能是一個(gè)個(gè)紙上談兵的趙括，一群討生活的高級市井。
3. 對商業(yè)性人才放開(kāi)專(zhuān)業(yè)限制
中小民營(yíng)企業(yè)還處于企業(yè)的發(fā)展階段，需要大量商業(yè)性人才來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，搞活關(guān)系，使企業(yè)發(fā)展壯大，那么如何選擇商業(yè)性人才?幾乎所有的企業(yè)都認為學(xué)習商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人才是商業(yè)性人才，因而在招聘商業(yè)性人才時(shí)都對其專(zhuān)業(yè)提出了明確的要求。商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人確實(shí)具有扎實(shí)的理論基礎，但缺乏對相關(guān)因素的認知與把握，企業(yè)畢竟處在復雜變化的社會(huì )中，與周?chē)T多的因素都有著(zhù)緊密的聯(lián)系，書(shū)本上所學(xué)的商業(yè)理論總是滯后的，在運用于實(shí)踐時(shí)往往受到諸多因素的限制，與理論結果多數情況下截然不同，中國市場(chǎng)又是一個(gè)具有玄學(xué)韻味的市場(chǎng)，理論與實(shí)際的差距更大，諸多國外知名調研公司在中國失敗就是很好的例證。因此，商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人做商業(yè)未必出色。而法律、歷史、哲學(xué)等專(zhuān)業(yè)的人才在這方面有著(zhù)先天的優(yōu)勢，他們平日里研究的就是事物之間的聯(lián)系，并用辯證的眼光看問(wèn)題，雖欠缺商業(yè)理論知識，但商業(yè)不同于理工，商業(yè)說(shuō)白了就是一種理念，在實(shí)踐中很快就能夠掌握，而且具有針對性，更為實(shí)用可取。
二、建立適用的人才機制
最有效的人才策略源于企業(yè)人才機制的建立。大企業(yè)可以用股權，科學(xué)的管理，健全的體制，先進(jìn)的文化等來(lái)吸引人才，留住人才，但這些基本不適用于中小民營(yíng)企業(yè)，因此，中小民營(yíng)企業(yè)應結合自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，建立適用于自身的一系列人才機制。
1. 激勵機制
要讓馬兒跑卻不給馬兒吃草顯然會(huì )失去馬兒，因此，企業(yè)用人的同時(shí)還要慰勞人，激勵人。那么問(wèn)題就在于如何激勵?所謂士為知己者死，人才最大的愿望莫過(guò)于自己的才能被承認，有用武之地。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應從注重人才能力入手激勵人才。眾多的激勵因素中，錢(qián)是最實(shí)在的，其次是職位級別。
(1)薪資激勵�，F在各個(gè)企業(yè)在薪資數額上基本上沒(méi)有什么問(wèn)題，繼續靠加薪來(lái)吸引人才，留住人才不會(huì )再產(chǎn)生多大效用，因為對于人才而言：如果不能發(fā)展，人才就選擇高薪;反之人才寧愿放棄高薪。高薪未必能留住人才，因此，中小民營(yíng)企業(yè)更應從其他薪資因素入手：
�、� 薪資構成：許多企業(yè)將薪資劃分的過(guò)于細致，成分奇多，把一個(gè)原本給錢(qián)多少的問(wèn)題復雜化了許多。我覺(jué)得很沒(méi)有必要，成分越多，執行起來(lái)就越容易出現問(wèn)題。對于中小民營(yíng)企業(yè)而言，薪構成只需分為固定部分和浮動(dòng)部分就足以了。固定部分是企業(yè)對員工最基本的關(guān)心與保障，這是薪資構成必不可少的部分，可許多企業(yè)某些職位的員工居然沒(méi)有底薪，很不利于吸引留住人才。浮動(dòng)部分則是員工能力的體現。需要指出的是，浮動(dòng)額度要有充分的依據，中國人好攀比，不患寡而患不均，沒(méi)有理由或理由不明顯的薪資浮動(dòng)會(huì )引發(fā)許多棘手的問(wèn)題。
�、谛劫Y發(fā)放：大部分企業(yè)在薪資發(fā)放過(guò)程中很注重懲，員工任務(wù)沒(méi)有完成，業(yè)績(jì)有下滑就會(huì )被扣錢(qián)，甚至員工一分錢(qián)也拿不到。這看似激發(fā)了員工努力工作，保證業(yè)績(jì)，實(shí)際上卻給員工造成極大的心理壓力，物質(zhì)上缺乏保障，抑制了員工新思維的激發(fā)與嘗試，也使許多人才望而卻步。因此，中小民營(yíng)企業(yè)在薪資發(fā)放上應實(shí)行只升不降，讓員工不要有心理負擔，大膽嘗試、發(fā)揮自身能力。員工確實(shí)有問(wèn)題，完全可以開(kāi)除，根本沒(méi)有必要靠扣錢(qián)來(lái)制約。
(2)職位激勵。職位的高低不但與薪資的高的直接掛鉤，而且，按照馬斯洛需求層次理論：人的需求從物質(zhì)層面(住房、食物、金錢(qián)等)過(guò)渡到心理層面(友誼、愛(ài)情、受尊重等)到最高層面精神層面(自我存在價(jià)值的實(shí)現)，當底層面需求滿(mǎn)足后，就會(huì )自覺(jué)追求高層面需求，體現為對職位的追求。