如果某一天，你發(fā)現那位跟你通過(guò)電子郵件一起分享過(guò)笑話(huà)、經(jīng)常從樓下的星巴克幫你帶杯咖啡的同事每月并不在公司領(lǐng)薪水，而是通過(guò)一家外部機構得到工資和報銷(xiāo)費用，你會(huì )吃驚嗎?越來(lái)越多的公司職員會(huì )發(fā)現，每天朝九晚五忙忙碌碌的工作背后，身邊一些熟悉的同事有著(zhù)“雙重身份”：他既是為公司工作的職員，又是某家人才派遣公司的合同工——說(shuō)到底，他在，但不屬于這里。
這也許是最新的“三角關(guān)系”了：人才派遣機構與企業(yè)建立服務(wù)與被服務(wù)的民事關(guān)系，與被派遣雇員建立勞動(dòng)關(guān)系，而企業(yè)與雇員之間則只是一種勞務(wù)關(guān)系。當企業(yè)有相關(guān)的人力需求時(shí)，派遣服務(wù)商會(huì )為它招募、篩選并確定合適的雇員，簽訂勞動(dòng)合同之后，派遣到企業(yè)工作，其間的社保福利、工資計發(fā)、檔案管理、員工關(guān)系、用工風(fēng)險全部由派遣機構承擔，一旦合同到期，雇員便成為“自由人”，結束聘用，等待下一次派遣。
這類(lèi)合同長(cháng)則三五年，短則三五天。專(zhuān)門(mén)提供招聘外包解決方案的科銳國際合伙人王天鵬前幾天遇到一位被派遣到西門(mén)子的員工。他在那里工作3年了，至今仍不是正式雇員，但他長(cháng)期所處的環(huán)境、所獲得的工作經(jīng)驗、分享的企業(yè)文化完全是“西門(mén)子式”的。“這與我們過(guò)去觀(guān)念里的職業(yè)人有很大的不同。”王說(shuō)，“人才派遣歸根結底是雇傭關(guān)系發(fā)生了重大變化，而工作的內容沒(méi)有太大變化。”對企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一種彈性的人力資源基礎結構，不僅僅是讓部分員工可進(jìn)可出，更意味著(zhù)管理上從內而外的脫胎換骨。
一、兩個(gè)10年的跨越
1979年11月，北京外企人力資源服務(wù)公司(FESCO)向一家日本公司的駐華代表處派出了第一名中方雇員，中國人才派遣事業(yè)由此開(kāi)始。那時(shí)候，按照政策規定，外資在華代表處不能直接招工，無(wú)論是首席代表還是普通職員，必須通過(guò)FESCO招聘和派遣。外國人本來(lái)也對中國的環(huán)境兩眼一抹黑，這種規定在某種程度上確也簡(jiǎn)化了招聘環(huán)節、降低了用工風(fēng)險。
20多年前，在那個(gè)無(wú)法自由選擇工作的時(shí)代，FESCO的出現把“鐵板一塊”的就業(yè)市場(chǎng)劃開(kāi)了一道口子。為了網(wǎng)羅更多的人才，他們成立了一個(gè)招聘中心，全天候接受愿意去外企工作的人報名。這種微小變化吸引了許多人，一周6天，每天都有一大群人聚集在報名處，但是考試的難度之大又讓他們徘徊。當時(shí)最難的是外語(yǔ)，要滿(mǎn)足和外國人起碼的溝通要求，這曾經(jīng)讓很多人感到非常困難。
但是北京FESCO副總裁張艷珍說(shuō)，外語(yǔ)能力現在已經(jīng)不是對被派遣人員最高的要求，他們必須具備更多的專(zhuān)業(yè)技能和較高的職業(yè)素養。如今，中國的企業(yè)(包括外資與內資)里的派遣員工與正式員工的比例為1：50(美國公司的這一比例是1：1)，北京FESCO一年派遣的人員達到9萬(wàn)人，而上海市對外服務(wù)公司2004年的派遣人數達到12萬(wàn)人，成為業(yè)內最大的人才派遣公司。
除了北京，在上海、廣州等幾個(gè)外資企業(yè)集中進(jìn)入的重要城市，以當地外經(jīng)貿委為背景的對外服務(wù)公司也相繼成立，幫助外資代表處招聘員工，通過(guò)派遣實(shí)現雇傭關(guān)系，并負責員工薪資福利發(fā)放、員工關(guān)系管理、招聘、培訓、外籍人士服務(wù)。這一模式一直持續到今天。
人才派遣在20世紀90年代得到了發(fā)展，也開(kāi)始出現分化。改革開(kāi)放政策的穩定，外商對中國市場(chǎng)的信心倍增，更多的外企進(jìn)入中國成立法人機構，具備了獨立用人權。最近，剛剛搬進(jìn)上海張江高科技園區的印度某軟件公司跟上海派遣人才公司簽訂了合同，委托后者為其派遣人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和軟件設計等30多個(gè)高中低級崗位。“這些印度人對中國的政策法規、人事管理、財務(wù)制度都沒(méi)有清晰的概念，最合適的辦法就是派兩個(gè)高層技術(shù)管理人員來(lái)中國組織工作，剩下的都通過(guò)我們來(lái)完成。”上海派遣人才公司張江辦事處負責人魯大舉說(shuō)。高科技園內跟他們有業(yè)務(wù)合作的30多家企業(yè)中，類(lèi)似這種中小型外企大都采用全員派遣的模式來(lái)雇傭員工。
但是有一件事讓魯大舉頗為煩心。去年3月，正在籌建的花旗人壽把保險業(yè)務(wù)員和文書(shū)團隊全部交由他們派遣，到現在，從他手里派過(guò)去的員工從最初的7人增加到1000多人。然而，隨著(zhù)8月8日正式開(kāi)張日子的臨近，花旗人壽有意收回部分員工的派遣合同，改為直接聘用。
“大企業(yè)通常會(huì )考慮建設自己的企業(yè)文化，這在派遣員工中顯然很難實(shí)現，所以他們現在也想要保留一定比例的‘自有’員工了，而只采用我們提供的人事代理。”據上海市對外服務(wù)公司運營(yíng)總監畢培文說(shuō)，他們現在差不多40%的業(yè)務(wù)量是人才派遣，而60%的業(yè)務(wù)量來(lái)自于人事代理。
事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)困擾該行業(yè)十幾年了。外商在中國“試水”成功，也開(kāi)始盈利了，便制定一個(gè)未來(lái)幾年的戰略發(fā)展計劃。既然要打“持久戰”，就不能用隨時(shí)會(huì )“撤離”的“士兵”，他們考慮的側重點(diǎn)便會(huì )從節約管理成本轉移到怎樣形成企業(yè)文化，員工要有歸屬感。這些公司就會(huì )放棄原來(lái)完全外包的策略，而實(shí)施部分派遣，只需要服務(wù)機構提供員工關(guān)系管理。對于派遣公司而言，過(guò)去的受政策保護的派遣業(yè)務(wù)顯然捉襟見(jiàn)肘，新的飯碗在哪里?
“我們不能在一棵樹(shù)上吊死。”業(yè)內人士相互調侃，作為服務(wù)商，只能隨客戶(hù)需求而變化。張艷珍記得，1992年左右，IBM一位高層對他們提出，你們是否可以在人才派遣之外，基于人力資源業(yè)務(wù)流程重組方面提供服務(wù)呢?受此啟發(fā)，各地對外服務(wù)公司開(kāi)始把它的人力資源服務(wù)內容按“人”和“事”劃分開(kāi)，從政策性派遣轉為市場(chǎng)化派遣：企業(yè)由于業(yè)務(wù)流程重組、組織變革、管理理念的變化，使一部分崗位變成了派遣崗位，對外服務(wù)公司便基于這種客戶(hù)需求，提供相應的人員。這也算是對外服務(wù)公司的與時(shí)俱進(jìn)。有統計說(shuō)，人力資源業(yè)務(wù)流程重組的全球市場(chǎng)2003年為25億美元，到今年將達到150億美元。
二、“彈性”的誘惑
上海派遣人才公司的總經(jīng)理張錦榮整日奔波忙碌，“我是公司最大的銷(xiāo)售員”。在他身后，是每月進(jìn)出的七八千萬(wàn)元資金，包括公司派出的1.7萬(wàn)員工的報銷(xiāo)、工資、福利等開(kāi)支的發(fā)放。
那么，企業(yè)為什么要選擇人才派遣?
如果你幾年都固定在一家銀行存款，觀(guān)察過(guò)銀行柜臺里的姑娘么?是不是又換了一撥?據張錦榮透露，“現在上海市各大銀行里有很多派遣的員工，甚至在一些小支行，除了行長(cháng)之外都是我們派遣過(guò)去的。”據說(shuō)，柜臺里派遣員工的待遇只是以前正式員工的一半，甚至1/4。中國工商銀行兩年前開(kāi)始轉崗分流，“柜臺上的人能換的統統換，你會(huì )看到，柜面上年輕的女孩子越來(lái)越多，那都是派遣人員。”一名業(yè)內人士說(shuō)。