培養具有良好人文、科學(xué)素質(zhì)和社會(huì )責任感，學(xué)科基礎扎實(shí)，具有自我學(xué)習能力、創(chuàng )新精神和創(chuàng )新能力的一流人才�；A研究和應用研究的訓練，具有扎實(shí)的基礎理論知識和實(shí)驗技能，動(dòng)手能力強、綜合素質(zhì)好;掌握科學(xué)的思維方法，具備較強的獲取知識能力，具有探索精神、創(chuàng )新能力和優(yōu)秀的科學(xué)品質(zhì)。
培養人才的形式有多種，除了在各級各類(lèi)學(xué)校中進(jìn)行系統教育的進(jìn)修外，還可采取業(yè)余教育，脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學(xué)成材。人才培養的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才培養是多層次的，包括高級經(jīng)營(yíng)人才的培養。
“21世紀什么最貴?人才!”《天下無(wú)賊》里這句至今仍被人們津津樂(lè )道的臺詞，真實(shí)地道出了知識經(jīng)濟時(shí)代最鮮明的特征。微軟公司的總裁比爾•;蓋茨曾說(shuō)過(guò)：微軟公司最大的資產(chǎn)在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才，特別是國際化的人才是當前全球經(jīng)濟競爭環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源。海爾電腦總經(jīng)理高以成在海爾電腦喬遷的當天表示，海爾電腦之所以遷移北京，很重要的一個(gè)原因在于人才，因為在北京能夠找到一流的相關(guān)人才。
當今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會(huì )主義市埸經(jīng)濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著(zhù)稱(chēng)之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)?并非所有來(lái)自海外的人才都是國際性人才。著(zhù)名企管專(zhuān)家譚小芳老師表示：他有一個(gè)朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現松散，每天與臺灣的家里煲電話(huà)粥，實(shí)際只起到些渠道聯(lián)絡(luò )作用。
其次，待遇差距還很明顯。國內的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問(wèn)題。國內企業(yè)的管理水平低也是個(gè)障礙，因為也有外籍人員本來(lái)是能干的，但雙方的文化差異很大，結果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內企業(yè)如果希望以"少花錢(qián)多辦事"為原則，那幺可以考慮引進(jìn)工作合同制度，也就是引進(jìn)人才集中于某一項目，就項目論價(jià)錢(qián)(談工作合同)，完事就走人。
譚小芳老師表示，我們很多企業(yè)引進(jìn)了國際人才，只是因為希望引進(jìn)這樣一個(gè)國際人才便引進(jìn)了來(lái)，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么?希望通過(guò)他幫助打造什么樣的能力?這個(gè)人來(lái)了以后，具體負責哪個(gè)部門(mén)、哪些業(yè)務(wù)，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢?還是只主要擔任顧問(wèn)角色呢?這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。
我們再看一下國際化人才的一些特征：
第一個(gè)，就是要有文化特征，他總得會(huì )說(shuō)本國話(huà)，或者說(shuō)一個(gè)國家的外國話(huà)。如果說(shuō)只能說(shuō)一種語(yǔ)言的話(huà)，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學(xué)英語(yǔ)，母語(yǔ)是英語(yǔ)的，是會(huì )一個(gè)國家語(yǔ)言的，也可能是國際化，因為大多數國家都會(huì )說(shuō)英語(yǔ)。作為中國企業(yè)來(lái)講，可能這樣的人不多。
第二個(gè)，他要適應當地國家生活習俗，說(shuō)國際化，在中國來(lái)講你會(huì )用筷子吃飯，在西方你會(huì )用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學(xué)會(huì )用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個(gè)，作為企業(yè)來(lái)講，一個(gè)國際化人才，應該是在國內、國外，為不同企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人，這才是國際化人才。
目標的明確至關(guān)重要，即使同樣一個(gè)崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)為例，理論上來(lái)講，CSO的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù)理清戰略方向，并推動(dòng)變革以實(shí)施戰略，同時(shí)確保重大決策的制定與戰略一致。但是，一個(gè)既有戰略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時(shí)兼具實(shí)施戰略推動(dòng)變革的超強領(lǐng)導力與執行力的全才如果難求，那么根據企業(yè)的戰略及其在戰略實(shí)施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。
如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創(chuàng )新思維的能力應是側重，如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個(gè)富有戰略性并購與整合經(jīng)驗的人應該是首選。但如果企業(yè)戰略意味著(zhù)重大的轉型，推動(dòng)變革的執行力與經(jīng)驗則應該成為側重。
譚小芳老師為我們總結了國際化人才管理的四大誤區：
誤區一：目標不明
很多中國企業(yè)想引進(jìn)人才，就去找一個(gè)同行業(yè)對標的國際先進(jìn)企業(yè)的對應崗位(如CSO)，認為拿來(lái)就能發(fā)揮作用，這是個(gè)誤區。擅長(cháng)想事的人與擅長(cháng)做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個(gè)客戶(hù)，曾經(jīng)引進(jìn)了一個(gè)國際人才，根據當初的崗位描述找來(lái)了一個(gè)擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)的人才，來(lái)了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業(yè)務(wù)責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發(fā)現他的工作其實(shí)更像顧問(wèn)角色，這與他本人的愛(ài)好與擅長(cháng)對不上，所以很快就跳走了。
企業(yè)除了根據具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個(gè)人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進(jìn)國際化人才，更多時(shí)候是需要借助他來(lái)打造機構化的能力，能夠把他的能力內化為組織的能力，成為企業(yè)未來(lái)的核心競爭力與DNA.所謂鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，不管人才怎么流動(dòng)，只有機構化能力才是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實(shí)現這個(gè)目的，很多企業(yè)在引進(jìn)人才的時(shí)候都沒(méi)有深入思考過(guò)。
如果引進(jìn)外來(lái)國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時(shí)間，培養出你的接班人。對于國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養多大的隊伍，他能建立起一個(gè)什么樣的體系，他能培養幾個(gè)接班人的人選。
誤區二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認為，引進(jìn)了人才自然就能把國際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，自然而然整套體系就建立起來(lái)。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進(jìn)的國際人才的人選，我問(wèn)是否允許這個(gè)引進(jìn)人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進(jìn)來(lái)就是希望他具備全套能力，如果這個(gè)人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個(gè)‘爺’來(lái)?”
首先，可能現有內部人員的能力與引進(jìn)人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實(shí)踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專(zhuān)業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時(shí)倚靠下屬團隊與流程進(jìn)行日常執行，要么是某一具體領(lǐng)域的專(zhuān)才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個(gè)引進(jìn)人才就能搞定一整套事兒。