起因
小李是F公司的業(yè)務(wù)骨干。最近，小李感到有些苦惱和迷茫，因為自己曾經(jīng)最好的搭檔小劉跳槽去了另一家同業(yè)公司，而且最近已經(jīng)有好幾位同事先后跳槽了。小李暗自思量，已經(jīng)到公司四年多了，但基本工資還是剛轉正時(shí)的水平，年底獎金數量倒是不少，但對于到底能發(fā)多少獎金，完全無(wú)從判斷——自己似乎只是在原地踏步，是不是也該像伙伴們那樣挪挪窩了呢?
F公司是一個(gè)高成長(cháng)高盈利行業(yè)的重量級企業(yè)，為員工支付的薪酬在同業(yè)中處于較高水平。究竟是什么原因導致了一些骨干員工的離開(kāi)?
通過(guò)與該公司員工的深入訪(fǎng)談，了解到，F公司的薪酬管理主體包括兩部分：每月發(fā)放的為固定工資，年底為業(yè)績(jì)獎金。但是員工只知道自己固定工資的絕對水平，卻不知道自己在公司的整體薪酬體系中處于什么樣的位置，還有多大的發(fā)展空間;對于年底究竟可能拿到多少業(yè)績(jì)獎金也完全不清楚，獎金的多少似乎同工作業(yè)績(jì)的好壞沒(méi)有明顯的關(guān)聯(lián)，不是個(gè)人所能夠控制的;而且公司的薪酬已經(jīng)多年沒(méi)有調整過(guò)，一成不變的薪酬體系讓人看不到希望。
而與之相對應的，跳槽到另一家公司的小劉告訴小李：這家公司在員工入職時(shí)，就會(huì )清楚地告知員工所在職位的薪酬包括有哪幾項，每一項分別應該是多少，是如何決定的，經(jīng)過(guò)多長(cháng)時(shí)間可能會(huì )調整，向上可以發(fā)展到什么水平等等。
有比較才有鑒別，F公司薪酬體系存在的主要弊端很明顯：缺乏動(dòng)態(tài)的薪酬調整機制，沒(méi)有根據市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行相應的調整;薪酬管理缺乏有效溝通——難怪小李如此煩惱了。
分析：
企業(yè)若想留住關(guān)鍵員工，具有競爭力的薪酬起著(zhù)至關(guān)重要的作用，但薪酬的競爭力不僅體現在水平上，因為“高薪”卻留不住“高人”的現象也時(shí)有發(fā)生，上述案例中，雖然競爭對手的薪酬水平相比而言并不具有絕對優(yōu)勢，但是卻成功“虜獲”了員工的心，關(guān)鍵點(diǎn)在何處?
適度透明
薪酬實(shí)行保密制還是公開(kāi)制，一直是一個(gè)令HR管理者頭痛不已的問(wèn)題。
“薪酬公開(kāi)制”(即薪酬透明)包括：薪酬政策的透明、薪酬管理操作過(guò)程的透明以及相關(guān)信息傳遞的透明。“薪酬公開(kāi)制”使得員工對關(guān)系切身利益的事情擁有知情權與參與權。但完全公開(kāi)發(fā)放薪酬的做法，確實(shí)可能引起員工主觀(guān)上產(chǎn)生不公平感，一旦由此引發(fā)沖突，就會(huì )產(chǎn)生不必要的內耗。這種情況在一些國有企業(yè)尤其明顯，一方面，市場(chǎng)經(jīng)濟的要求需要企業(yè)合理拉開(kāi)員工之間的薪酬差距;另一方面，受傳統體制與觀(guān)念的影響，員工對于較大的薪酬差距還需要一個(gè)適應過(guò)程。
而“保密薪酬制”是指，薪酬標準是公開(kāi)的，但具體到某個(gè)人的金額是保密的，要求企業(yè)員工之間以及企業(yè)對外均實(shí)行薪酬保密制度。國內不少企業(yè)采取“保密薪酬制”，以避免由于薪酬差距所引起的心理不平衡問(wèn)題，同時(shí)防止因競爭對手知情而帶來(lái)的負面影響。應該說(shuō)，“保密薪酬制”在這幾方面確實(shí)發(fā)揮了不小的作用;但是，也有很多企業(yè)，在實(shí)行“保密薪酬制”時(shí)過(guò)了頭，將與薪酬相關(guān)的所有制度都保密，甚至薪酬結構以及薪酬計算標準方面的規定也向全員保密，由于員工難以判斷報酬與績(jì)效之間的關(guān)系，使得薪酬的激勵效果大打折扣。
事實(shí)上，員工有權清楚公司整個(gè)薪酬體系的構成、員工所屬職位在整個(gè)體系中的位置、每個(gè)薪酬項目的決定因素。對于員工來(lái)說(shuō)，薪酬制度的適度透明使得自己的工作投入與報酬所得不再是一頭霧水，員工可以看到自己的努力方向和發(fā)展前景;同時(shí)，也使得員工了解薪酬是如何與績(jì)效掛鉤的，使得員工的工作目標和企業(yè)目標更加趨于一致。
適時(shí)調整
薪酬的動(dòng)態(tài)調整包括兩個(gè)方面：一方面是按照薪酬體系中的規定執行薪酬調整;另一方面是薪酬體系本身的不斷修正。
按照薪酬體系的規定進(jìn)行日常管理中的薪酬動(dòng)態(tài)調整內容應包括：一是普遍調整，即根據薪酬市場(chǎng)、社會(huì )環(huán)境、公司業(yè)績(jì)和公司發(fā)展狀況等變化，對公司整體薪酬水平進(jìn)行調整;二是個(gè)別調整，即針對員工能力變化和個(gè)人業(yè)績(jì)的表現等，對不同人員的薪酬水平進(jìn)行調整，從而體現對優(yōu)秀員工的激勵。
薪酬普遍調整的一個(gè)重要參考依據就是市場(chǎng)數據。有效地利用市場(chǎng)數據，可以使企業(yè)的薪酬策略更好地為人力資源戰略服務(wù)。比如，企業(yè)若想成為行業(yè)內具有競爭力的企業(yè)，其相應的人力資源戰略就當是吸引、保留、激勵同行業(yè)中優(yōu)秀的人才;具體到薪酬政策，企業(yè)為此所支付的薪酬就應當是市場(chǎng)上水平較高的。
較高的薪酬水平有利于該企業(yè)保留人才、提高員工滿(mǎn)意度與忠誠度，并進(jìn)而對工作效率的提高和利潤積累有良好的促進(jìn)作用;而較低的薪酬水平并不一定能夠為企業(yè)降低成本，反而會(huì )帶來(lái)員工滿(mǎn)意度與忠誠度的降低，從而不利于企業(yè)提高工作效率和積累利潤，嚴重時(shí)可能成為企業(yè)危機的導火索。因此，為了使企業(yè)的薪酬體系更好地滿(mǎn)足人力資源管理目標的實(shí)現，企業(yè)應當注意“隨行就市”、“與時(shí)俱進(jìn)”。
那么，企業(yè)如何將本企業(yè)的薪酬與市場(chǎng)實(shí)際水平進(jìn)行比較，才能保證支付的薪酬在市場(chǎng)上處于不同的薪酬策略對應的位置?薪酬調研就是用來(lái)解決這一問(wèn)題的。通過(guò)薪酬調研，企業(yè)可以將自己的薪酬數據與市場(chǎng)數據進(jìn)行比對，由此可以了解本企業(yè)所支付的薪酬在薪酬市場(chǎng)中的水平與預想的水平是否一致，或根據市場(chǎng)數據來(lái)確定為達到本企業(yè)的戰略目標及相應的人力資源戰略目標，企業(yè)應支付的薪酬水平。在市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展與深化的今天，企業(yè)內部薪酬水平的市場(chǎng)化將是大勢所趨，而要想理性地確定企業(yè)自身的薪酬水平，借助于薪酬調研結果也將是不可或缺的。
此外，企業(yè)建立起一套科學(xué)合理的薪酬體系并正常運轉，需要花費大量的時(shí)間和精力，這常常使得企業(yè)有一種錯覺(jué)，認為一旦建立起完善的薪酬體系，就可以一勞永逸了。殊不知，無(wú)論多完善的薪酬體系也都僅僅是在一定時(shí)期內適合企業(yè)，隨著(zhù)內外部環(huán)境的變化，薪酬體系絕非一成不變。
比如：當企業(yè)為適應競爭需要而轉移業(yè)務(wù)重心或是開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)，組織結構出現變革時(shí)，都可能引起企業(yè)激勵導向發(fā)生變化，從而引起相應的薪酬策略調整。企業(yè)薪酬委員會(huì )除了在每年年末了解公司的薪酬體系狀況外，還可以在平時(shí)通過(guò)員工滿(mǎn)意度調查等方式，及時(shí)了解員工的職業(yè)心態(tài)，通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)機構的調研了解同行業(yè)在人員激勵方面的動(dòng)態(tài)，結合薪酬體系在運行過(guò)程中已經(jīng)出現或可能存在的問(wèn)題，對薪酬策略進(jìn)行必要的調整。