企業(yè)戰略是對企業(yè)各種戰戰略略的統稱(chēng)，其中既包括競爭戰略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰略、發(fā)展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略、人才開(kāi)發(fā)戰略、資源開(kāi)發(fā)戰略等等。企業(yè)戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個(gè)全新的戰略。企業(yè)戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。

　　首先，人力資源規劃是企業(yè)對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環(huán)境和激烈市場(chǎng)競爭十的企業(yè)，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動(dòng)實(shí)現，必須分析供求的差異，開(kāi)采取適當的手段調整差異，這也就是人力資源規劃的基本職能。

　　華為的戰略性人力資源規劃：搶占人才高地、壟斷后備人才

　　其次，人力資源規劃是控制人工成本的重要手段。企業(yè)工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業(yè)中的人員在不同職務(wù)、級別上的數量狀況當一個(gè)企業(yè)規模小的時(shí)候，問(wèn)題不大，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，人員數量的增加和職務(wù)等級水平的上升，人工成本可能將超過(guò)企業(yè)所能承擔的能力。而在沒(méi)有人力資源規劃的情況下，未來(lái)的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒(méi)有保障。因此，在預測未來(lái)企業(yè)發(fā)展的條件時(shí)，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，“規劃”就變得尤為重要。

　　同時(shí)，人力資源規劃是人力資源管理的基礎，也可以說(shuō)是“綱”。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，無(wú)論是確定人員的需求量、供給量、職務(wù)，還是崗位和任務(wù)的調整，不通過(guò)一定的周密計劃顯然難以實(shí)現。例如何時(shí)需要補充人員，補充哪些層次的人員，如何補充;如何組織多種需求的培訓，對不同層次和部門(mén)的員工如何考評和激勵等。這些管理作作在沒(méi)有人力資源規劃的情況下，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會(huì )為組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動(dòng)，提供準確的信息和依據。

　　最后，人力資源規劃能夠充分調動(dòng)員工努力工作。只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進(jìn)行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。讓員工清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動(dòng)員工的積極性非常有益。

　　制定人力資源規劃

　　我們?yōu)槠髽I(yè)制定人力資源規劃，一般分為五步：

　　第一，分析企業(yè)的戰略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織結構，這是人力資源規劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)規模、經(jīng)營(yíng)區域對人員會(huì )提出不同的要求。而諸如人口、法律、競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

　　第二，分析企業(yè)現有人力資源狀況，是制定人力資源規劃的基礎工作。實(shí)現企業(yè)戰略，首先要立足于開(kāi)發(fā)現有的人力資源，因此必須采用科學(xué)的評價(jià)分析方法。人力資源主管要對本企業(yè)各類(lèi)人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率進(jìn)行統計。

　　第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預測，是人力資源規劃中技術(shù)性較強的關(guān)鍵工作，全部人力資源開(kāi)發(fā)、管理的計劃都必須根據預測決定。預測的要求是指出計劃期內各類(lèi)人力的余缺狀況。

　　第四，制定人力資源開(kāi)發(fā)管理總計劃，是編制人力資源規劃過(guò)程中比較具體細致的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源規劃各項要求。

　　第五，不斷對人力資源規劃的執行過(guò)程進(jìn)行監督、分析、評價(jià)，找出計劃的不足，給予適當調整，以確保企業(yè)整體目標的實(shí)現。

　　做好人力資源規劃需要注意的六大觀(guān)點(diǎn)

　　在多年為企業(yè)做人力資源咨詢(xún)工作中，我們形成了對人力資源規劃一些獨到的觀(guān)點(diǎn)：

　　1、總部與分支機構

　　在制定和執行人力資源規劃的過(guò)程中，總部和分支機構扮演著(zhù)不同的角色。人力資源規劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來(lái)進(jìn)行，總部根據企業(yè)的整體戰hr369.com略規劃對人力資源進(jìn)行通盤(pán)考慮，根據需要達成的戰略目標，規劃企業(yè)的人才數量、質(zhì)量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計劃，并在執行的過(guò)程中及時(shí)發(fā)現和反饋問(wèn)題，并采取相應的調整措施。

　　2、高層與中基層

　　對于人力資源規劃企業(yè)的高層管理團隊有著(zhù)更多更深刻的思考，往往是企業(yè)的最高領(lǐng)導者或人力資源主管副總主導著(zhù)人力資源規劃，而具體制定規劃的是人力資源部門(mén)的負責人。因此人力資源規劃者應積極與高管進(jìn)行溝通，明確企業(yè)遠景規劃，領(lǐng)會(huì )領(lǐng)導意圖，并取得高管的支持。

　　人力資源需求規劃應根據公司發(fā)展的不同階段和不同對象區別對待，突出重點(diǎn)。在客觀(guān)分析企業(yè)人力資源現狀的基礎上，按照企業(yè)實(shí)現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標的差距，然后進(jìn)行調整。對于基層的員工，更多的是關(guān)注人員數量和結構調整;而中高層管理人員，應更多地關(guān)注基于企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念基礎上的人員能力、素質(zhì)的提高，價(jià)值觀(guān)念和行為取向的轉變。

　　3、執行、理念與形式

　　從國際和國內的大企業(yè)來(lái)看，人力資源規劃在理念和具體執行方面體現得很多，而以明確的書(shū)面形式出現得并不多。因此企業(yè)在制定和執行人力資源規劃的過(guò)程中，更多的精力應該關(guān)注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關(guān)注其具體的實(shí)施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。

　　通俗地說(shuō)，卓越企業(yè)血液里處處流淌著(zhù)人力資源規劃，但并不都有厚厚一打人力資源規劃的文件。

　　4、廣義與狹義

　　做好人力資源管理需要三部曲確戰略規劃——人力資源規劃——力資源管理體系與具體的執行計劃。此之間是“剪不斷，州還亂”的關(guān)系。

　　從狹義來(lái)看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業(yè)要達到未來(lái)目標所需要的人員的數量、質(zhì)量和結構。

　　企業(yè)的整體發(fā)展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動(dòng)關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據;因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的內容。