一名零售經(jīng)理負責的年營(yíng)業(yè)額超過(guò)8，000萬(wàn)美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運額超過(guò)1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶(hù)問(wèn)詢(xún)超過(guò)700萬(wàn)條。他們并非公司總部高管，他們是一線(xiàn)員工幕后的但非常重要的管理者。
幾乎在每一家公司都有一線(xiàn)管理人員的身影，對于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò )、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)——例如，基礎設施、旅行和物流、制造、醫療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟中占據了半壁江山還要多。它們的地區或區域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現場(chǎng)或工廠(chǎng)經(jīng)理以及一線(xiàn)主管領(lǐng)導著(zhù)多達2/3的員工;而且，他們所負責的那部分工作通常決定了客戶(hù)體驗的好壞。然而，在大多數時(shí)間里，這些管理者就像是企業(yè)運作系統上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒(méi)有多少創(chuàng )新空間。
在我們接觸過(guò)的大多數企業(yè)中，一線(xiàn)管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當“組織協(xié)調”角色，將來(lái)自上層的信息傳達給員工。這類(lèi)管理人員盯著(zhù)具體事務(wù)，執行各項計劃和政策，報告運營(yíng)結果，如果出現問(wèn)題或麻煩則迅速上報。換言之，他們的工作是傳達決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運用判斷或酌情決定權(當然更不是制定政策)，是監督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者(改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的)。
根據我們的經(jīng)驗，這種運作機制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權給一線(xiàn)管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強勁的財務(wù)回報。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將銷(xiāo)售額提高了將近10%.這家便利店是通過(guò)以下措施實(shí)現這一業(yè)績(jì)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少一半;重新調整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷(xiāo)售等;制定易于理解的績(jì)效指標，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對員工就這些指標進(jìn)行指導。
其中的關(guān)鍵在于，調整一線(xiàn)管理人員的工作內容，使其有時(shí)間、有能力解決所負責的店鋪、工廠(chǎng)或礦井的特殊情況，預見(jiàn)到問(wèn)題并在問(wèn)題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會(huì )，進(jìn)行自我改進(jìn)。在經(jīng)濟不景氣時(shí)期，提高員工的生產(chǎn)率比平時(shí)更加重要
一線(xiàn)管理的現狀
為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時(shí)間：一是幫助團隊了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向對團隊成員的意義，二是在績(jì)效方面對團隊進(jìn)行指導。在目前的一線(xiàn)管理中，這兩項工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè)，一線(xiàn)管理人員有30%～60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì )議上，10%～50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上，比如，出差、參加培訓、休假、開(kāi)展特別項目、直接從事客戶(hù)服務(wù)、或親自銷(xiāo)售等。他們實(shí)際花在管理一線(xiàn)員工(比如，直接輔導員工)上的時(shí)間只有10%～40%。
即使在這些時(shí)間里，管理人員也常常不是真正在輔導一線(xiàn)員工。例如，我們對零售業(yè)地區經(jīng)理的調查表明，他們花在一線(xiàn)員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標準或解決緊急問(wèn)題上。在我們調查的一些公司中，地區經(jīng)理用在指導團隊上的時(shí)間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區經(jīng)理每個(gè)月花在培養下一級員工(即擔任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工)上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。
根據我們的經(jīng)驗，無(wú)論是企業(yè)還是其一線(xiàn)管理人員，通常都沒(méi)有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門(mén)店的專(zhuān)業(yè)零售商的區域經(jīng)理說(shuō)：“輔導?好的店鋪經(jīng)理應該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來(lái)的原因。”一家全球便利店零售商的店鋪經(jīng)理告訴我們：“店鋪本來(lái)就有好壞之分，我們沒(méi)有什么辦法來(lái)改變這種狀況。”另一名供職于一家北美電子零售商的店鋪經(jīng)理說(shuō)：“他們告訴我‘我們不是花錢(qián)讓你來(lái)思考，而是讓你來(lái)執行。’”
這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細分成一個(gè)個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化、重復且易于監督的任務(wù)。例如，沒(méi)有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方，從而實(shí)現效能和效率的最大化。員工沒(méi)有必要了解他們參與的整項工作的每個(gè)方面，因此，主管(通常是擅長(cháng)這項工作的人)的作用是執行細化的標準和政策，實(shí)際上是充當員工和政策制定者之間的組織協(xié)調人。許多制造企業(yè)現在仍然采取這種做法，因為這種做法至少在短期內能夠實(shí)現一線(xiàn)生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來(lái)一致的體驗。
關(guān)注執行固然很重要，但如果只注重執行，長(cháng)期來(lái)說(shuō)，卻可能產(chǎn)生不良影響。對執行的專(zhuān)注導致沒(méi)有時(shí)間來(lái)應對新的需求(比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量)，更不要說(shuō)考慮全局了。結果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沉重的代價(jià)。
糟糕的一線(xiàn)管理對服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì )造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶(hù)的員工的態(tài)度和行為與客戶(hù)所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)，研究人員發(fā)現了驅動(dòng)績(jì)效的3個(gè)因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿(mǎn)意度。領(lǐng)導力，尤其是監督指導的質(zhì)量以及主管與其團隊之間的關(guān)系的性質(zhì)，對于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現至關(guān)重要。顯然，一線(xiàn)管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結果。
以北美一家醫療產(chǎn)品分銷(xiāo)商為例，其內部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災到處爆發(fā)，但卻沒(méi)有任何阻止火災發(fā)生的計劃。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機接踵而至，但毫無(wú)計劃。我們習慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來(lái)、如何進(jìn)行計劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預。”由于一線(xiàn)管理人員總是疲于應付各種問(wèn)題，他們沒(méi)有時(shí)間回顧和反思，無(wú)法看到長(cháng)遠一點(diǎn)的績(jì)效趨勢或找出并消除新出現的績(jì)效問(wèn)題。因此，該公司的績(jì)效開(kāi)始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒(méi)有維持良好管理的運營(yíng)，那么，一線(xiàn)管理就可能陷入困境。
更好地利用時(shí)間