我國中小企業(yè)的數量之多眾所周知。在全國700多萬(wàn)個(gè)工業(yè)企業(yè)中，中小企業(yè)超過(guò)99%.作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，中小企業(yè)始終是一支不可小覷的支柱性力量，在一定程度上可以說(shuō)是我國經(jīng)濟發(fā)展的基本動(dòng)力。上世紀90年代以來(lái)，我國工業(yè)新增產(chǎn)值約77%是由中小企業(yè)創(chuàng )造的。
相對于較大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)從量的角度(即人員較少、資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)規模較小)和質(zhì)的角度(組織形式多以獨資或合伙為主，組織架構簡(jiǎn)單靈活，行業(yè)地位不高)有所區別。如從業(yè)人員1000人以下或營(yíng)業(yè)收入4億元以下的為中小型工業(yè)企業(yè)。由于歷史原因，中小企業(yè)普遍存在著(zhù)企業(yè)戰略不穩定、人力財力資源較匱乏、管理理念不能與時(shí)俱進(jìn)、管理體系不健全、基礎管理薄弱、現場(chǎng)管理無(wú)序、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不精細化等;再加上經(jīng)營(yíng)利潤日見(jiàn)其少、資金和關(guān)鍵人才短缺、管理層頻繁變動(dòng)，這些都制約著(zhù)中小企業(yè)的健康發(fā)展，其中如何解決中小企業(yè)的人才困境已經(jīng)成為一個(gè)重要的歷史性課題。
世事變遷，如今市場(chǎng)格局的急劇變化，將過(guò)去的“賣(mài)方”市場(chǎng)變成了當今的“買(mǎi)方”市場(chǎng)，總量需求不足與結構性供應不足，致使企業(yè)尤其是抗擊打能力不強的中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。特別是08年金融危機以及歐債危機的爆發(fā)，受影響的中小企業(yè)更是舉步維艱，企業(yè)盈利明顯下滑。
在此惡劣環(huán)境下，國內已經(jīng)面臨“三高”局面，即高CPI、高調薪率、高離職率，其中2011年各行業(yè)企業(yè)的員工平均離職率接近19%，其中傳統服務(wù)業(yè)的員工平均離職率超過(guò)21%，制造業(yè)也近乎21%，都為近幾年最高值。據前幾年IBM公司的調查報告顯示，47%的企業(yè)表示過(guò)去兩年中員工離職率增加了。據前程無(wú)憂(yōu)公司統計，2011年日均發(fā)布的招聘職位數達創(chuàng )紀錄的200萬(wàn)之多，而2010年日均才140萬(wàn)左右，其中因企業(yè)人員離職而產(chǎn)生的替代性招聘就占到了近一半數量;2011年企業(yè)人員離職的最主要三個(gè)原因是：薪酬福利、人際關(guān)系和管理問(wèn)題，而這與企業(yè)薪酬管理體系、制度建設和企業(yè)文化有密切關(guān)聯(lián)。
我們知道，一般員工離職原因與社會(huì )因素、企業(yè)因素和個(gè)人因素相關(guān)，因而上述調查的離職原因不僅當前國際經(jīng)濟環(huán)境的大氣候，與國家財政、稅收、引進(jìn)人才等宏觀(guān)政策有關(guān)，還與不同個(gè)體的心理因素有關(guān)，而且更與企業(yè)自身的管理體系密切相關(guān)。就人才管理特殊性而言，中小企業(yè)乃麻雀雖小，但五臟俱全，只是在管理層次、管理幅度和管理流程上相對簡(jiǎn)約化一些，經(jīng)常是人治多過(guò)法制，粗放管理常見(jiàn)，這也決定了其人才管理方面存在需求更靈活更緊迫、員工管理較簡(jiǎn)單、不太注重企業(yè)文化、崗位培訓單一化、力求最大化一崗多責、薪酬福利制度不完善等人才管理短板。在當前內憂(yōu)外患境況下，若不盡快研究能夠幫助中小企業(yè)解決人才瓶頸問(wèn)題，就會(huì )給這些企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)營(yíng)壓力，讓企業(yè)承受無(wú)端損失，更無(wú)益于國民經(jīng)濟的可持續發(fā)展。下面我們就從激勵、制度、文化三個(gè)層面去談一談中小企業(yè)如何去營(yíng)造一個(gè)吸引、留住和激勵人才的用人機制和企業(yè)文化氛圍。
一、制定雙管齊下的激勵制度
美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士指出，在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%-30%，而科學(xué)有效的激勵機制能夠讓人把另外的70%-80%潛能也發(fā)揮出來(lái)。管理實(shí)踐中，不論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都有其一定效用。但這兩種激勵(或單獨，或結合)如何與員工的績(jì)效高低掛鉤，如何平衡其中的正向負向權重，這就是中小企業(yè)管理者的管理藝術(shù)了。來(lái)看目前企業(yè)在激勵效果方面的一些失敗情況：有的企業(yè)不管自身是否合適就東施效顰地盲目采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩定，內部員工關(guān)系緊張，情緒化嚴重;有的企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾干脆實(shí)行平均主義，既不能幫助后進(jìn)者產(chǎn)生自我敦促意識，也滋生了對先進(jìn)者產(chǎn)生逆向淘汰的不良環(huán)境。因此，建立在一種公平、公正、全面基礎上的物質(zhì)激勵，才能夠調動(dòng)員工的積極性。
每一個(gè)員工都有得到物質(zhì)與精神獎勵的渴望。所謂精神激勵是指非物質(zhì)方面的無(wú)形激勵，包括信任與授權、認可與贊賞，公平的晉升與考核，學(xué)習、培訓與輪崗機會(huì )，彈性工作制以及個(gè)性化的職業(yè)生涯發(fā)展計劃等等。精神激勵需要借助一定物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內容。若能巧妙地將精神激勵和物質(zhì)激勵二者有機結合、互為補充、相輔相成，就能事半功倍之效。
二、建立創(chuàng )新型的人才管理與發(fā)展機制
某種意義講，人才競爭才是企業(yè)間真正的競爭，這在中小企業(yè)較多涉足的完全競爭行業(yè)尤其如此。而涉及企業(yè)選、育、用、考、留的人才管理與發(fā)展機制就顯得尤為重要，把它上升到企業(yè)核心戰略高度從不為過(guò)。中小企業(yè)與大企業(yè)的不同之一，就在于機制的靈活性和創(chuàng )新性。先看人才招聘。傳統的企業(yè)人才來(lái)源要么通過(guò)企業(yè)內部選拔，要么通過(guò)外部招聘。而如何低成本地利用社會(huì )智力資源就是中小企業(yè)人才來(lái)源的創(chuàng )新性體現之一。
在流動(dòng)較多的中低端人才方面，前瞻性尤為重要，即防患于未然。平時(shí)就應該假定某個(gè)崗位在一個(gè)月內需要頂替的話(huà)，企業(yè)有什么辦法保質(zhì)保量地補充上去，而非事發(fā)后才亡羊補牢。關(guān)于這一點(diǎn)，企業(yè)是否可以關(guān)注以下幾個(gè)方面：
1)同行業(yè)動(dòng)態(tài)：不管是國企民企外企，也不管是大中小企業(yè)，只要是同行業(yè)者或競爭對手，就可以成為目標人才的“標的”;一些大中型國企在改制時(shí)的人才流動(dòng)就正好成為競爭對手的提前考量。
2)同行業(yè)者當地的獵頭公司：無(wú)需多言，就特殊性人才而言，競爭對手當地的人才服務(wù)公司或獵頭公司的針對性、準確性和及時(shí)性要好于全國性的同類(lèi)公司，且服務(wù)費用也低。
3)外部招聘方式的優(yōu)化：如聯(lián)合幾家非競爭性的企業(yè)一起租用較好的招聘場(chǎng)地;邀請企業(yè)所聘請的專(zhuān)家到大學(xué)演講，然后現場(chǎng)招聘;與大學(xué)院系合作設立企業(yè)獎(助)學(xué)金，與大學(xué)洽談爭取提前招聘等等。
在高端人才方面，如設法與國內外行業(yè)協(xié)會(huì )接觸，與行業(yè)專(zhuān)家交流，與當地智力機構(大學(xué)、研究所、咨詢(xún)機構)合作等等。若企業(yè)招聘一名行業(yè)專(zhuān)家或博士或咨詢(xún)顧問(wèn)可能花費較大，但如果請他(她)做企業(yè)顧問(wèn)，解決技術(shù)、管理難題，則一年花費不會(huì )太多，但卻對企業(yè)解決關(guān)鍵難題有益，也可嘗試將顧問(wèn)咨詢(xún)效果與企業(yè)凈利掛鉤。這里面的難點(diǎn)是如何將這些社會(huì )智力資源與企業(yè)現實(shí)難題匹配起來(lái)，且企業(yè)管理者如何決定何時(shí)何處啟用、停用這些社會(huì )智力資源，以及如何定性、定量評估咨詢(xún)效果，從而讓企業(yè)顧問(wèn)費用價(jià)值最大化。