無(wú)論是著(zhù)名高科技公司如雅虎，還是成就卓著(zhù)的聯(lián)合大企業(yè)如通用電氣(GE)或家得寶(Home Depot)，如何留住最優(yōu)秀、最有才干的人才是令各個(gè)大公司都頭疼的一個(gè)問(wèn)題。近日，GigaOm網(wǎng)站討論了雅虎所面臨的各個(gè)問(wèn)題——股價(jià)萎靡不振，公司幾個(gè)最得力成員的期權分配問(wèn)題，以及，風(fēng)投業(yè)資金源源不斷的表象正引誘公司最得力的人才轉而重新投身創(chuàng )業(yè)。
然而，雅虎、通用電氣、家得寶等已經(jīng)樹(shù)立起行業(yè)地位的大型企業(yè)在留住頂尖人才方面有著(zhù)巨大的優(yōu)勢，他們只是沒(méi)有將其運用起來(lái)。在我們這個(gè)行業(yè)(咨詢(xún))，我們可以看到大公司在人才管理方面采取的良莠不齊的做法。以下，我列出了導致大型公司頂尖人才流失的十大問(wèn)題做法：
1. 大公司官僚作風(fēng)
這有可能是幻想破滅的員工所會(huì )提供的第一大理由。但這個(gè)理由通常掩蓋了其他原因。沒(méi)人喜歡毫無(wú)意義的規則。但當頂尖人才開(kāi)始拿這一問(wèn)題說(shuō)事時(shí)，這通常意味著(zhù)他們感到自己缺乏對這些規則的發(fā)言權。他們只是簡(jiǎn)單地被要求遵守并適應條條框框。如果在這一過(guò)程中沒(méi)有發(fā)言權，真正有才干的人就會(huì )結賬走人。
2. 沒(méi)能為人才找到一個(gè)點(diǎn)燃他們激情的項目
大公司的本質(zhì)決定其“活動(dòng)部件”已經(jīng)非常之多(活動(dòng)部件多，內耗也就多)。因此，他們通常都沒(méi)有多余人手去關(guān)照那些頂尖人才，詢(xún)問(wèn)他們對當前的項目是否樂(lè )在其中，或者想不想參與一個(gè)他們真正感興趣又對公司有益的新項目。人力資源部門(mén)通常忙于其他事務(wù)，無(wú)暇顧及這個(gè)。老板們也通常時(shí)間匱乏，于是這樣的談話(huà)就成了“錦上添花”而非“必不可少”。倘若如此，你就等著(zhù)跟最得力的雇員說(shuō)拜拜吧，除非你將其作為必不可少的事項。頂尖人才的動(dòng)力來(lái)源不是金錢(qián)和權力，而是成為宏大事業(yè)的一分子從而改變世界的機會(huì )，以及他們真正所熱衷的事情。大公司幾乎從來(lái)不花點(diǎn)時(shí)間跟員工把這個(gè)問(wèn)題搞清楚。
3. 馬虎的年度績(jì)效評估
如果你知道有多少公司都不進(jìn)行有效的年度績(jì)效評估，你會(huì )大感驚訝�；蛘�，他們做了年度評估，但只是倉促了事，迅速填寫(xiě)一個(gè)表格交給人力資源部門(mén)，就又回去干活了。這給雇員留下的印象是，我的老板——以及公司——對我在這里的未來(lái)發(fā)展并不是真正感興趣。如果你有足夠的才智，為何還要呆在這里呢?這就引出了第4點(diǎn)……
4. 沒(méi)有圍繞職業(yè)發(fā)展的討論
大多數老板都不知道的一個(gè)秘密：大多數員工都不知道他們五年后要干什么。根據我們的經(jīng)驗，如果被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題，只有不到5%的人可以給出答案。但每個(gè)人都很想討論有關(guān)自己未來(lái)的事。大多數老板從來(lái)不跟員工——乃至最頂尖的人才——探討他們未來(lái)職業(yè)生涯的走向。如果你可以提出這個(gè)話(huà)題，那么這對你和你的公司來(lái)說(shuō)都是巨大的機會(huì )。在這方面表現最好的那些公司除了年度或雙年度績(jì)效評估會(huì )議之外，還會(huì )與員工進(jìn)行單獨的年度討論，有關(guān)繼任規劃和職業(yè)生涯發(fā)展。如果你最得力的幾個(gè)員工知道你覺(jué)得他們有繼續在公司發(fā)展的前途，他們更可能留下來(lái)。
5. 三分鐘熱度/戰略重點(diǎn)
我很贊賞雅虎建立孵化器或“堡壘”以保住人才的項目，讓他們去開(kāi)發(fā)一些有意思的新項目。對于大多數公司來(lái)說(shuō)，真正的挑戰不在于設立一個(gè)戰略重點(diǎn)，如建立孵化器，而在于一兩年后仍然堅持著(zhù)。頂尖人才討厭被“呼來(lái)喚去”。一旦你決定了某個(gè)項目由他們帶頭，你必須給他們足夠的機會(huì )去實(shí)現他們所承諾將達到的結果。
5. 缺乏問(wèn)責制和/或指手畫(huà)腳
盡管你不能對頂尖人才“呼來(lái)喚去”，但將項目帶頭人當作神圣不可侵犯也是不對的。這并不是說(shuō)你應該摻和任何人的工作或對他們指手畫(huà)腳。而是說(shuō)，頂尖人才需要他人的問(wèn)責，并且不介意為他們的項目承擔責任。因此，在他們執行項目的過(guò)程中，應該與他們保持常規碰面。他們會(huì )重視你提出的見(jiàn)解/意見(jiàn)/建議——只要這些不越界成為說(shuō)教。
7. 惺惺相惜，物以類(lèi)聚
你的頂尖人才周?chē)际切┦裁慈四?很多公司都有一些按道理不應該再繼續任職的員工。問(wèn)其原因，公司會(huì )給出一串嘮嘮叨叨的解釋。“很難找到他/她的替代人選……”“現在不是時(shí)候……”但是，對一些正從大公司跳槽的頂尖人才進(jìn)行離職面談時(shí)，你經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到，他們是如何因為受不了前任“隊友”而離開(kāi)的。如果你想留住最優(yōu)秀的人才，確保他們被其他同樣優(yōu)秀的人才所包圍。
8. 構想的缺失
這聽(tīng)起來(lái)可能很明顯，但你公司的未來(lái)是否讓人充滿(mǎn)激情?你執行的是什么戰略?你希望某個(gè)人才幫你達成什么樣的構想?他們對這一構想有沒(méi)有發(fā)言權或者自己的貢獻?如果答案是否定的，那么你就不能閑著(zhù)了，而且動(dòng)作要快。
9. 缺乏開(kāi)放的態(tài)度
頂尖人才希望自己的觀(guān)點(diǎn)能得到表達和聆聽(tīng)。很多公司都擁有一個(gè)賴(lài)以存在的構想/戰略，并且將對該戰略的反對意見(jiàn)視作干擾或某人沒(méi)有團隊精神的體現。如果所有最優(yōu)秀的人都選擇離開(kāi)或不同意該戰略，那么剩下跟著(zhù)你的就將是一批眾口一詞、唯唯諾諾之人。你一定要能夠傾聽(tīng)他人的不同意見(jiàn)——始終將這些新建議的最好部分納入決策之中。
10. 是哪個(gè)上司出了問(wèn)題
如果你的公司最近辭職的幾個(gè)人都向同一個(gè)上級匯報，那么這很可能不是巧合。我們通常會(huì )接到客戶(hù)請求，讓我們去“搞定”公司的某個(gè)人，他要么是個(gè)了不起的銷(xiāo)售人員、工程師，要么是一個(gè)創(chuàng )始人，但卻讓他們周?chē)拿總�(gè)人近乎瘋掉。我們可以進(jìn)行嘗試，但很遺憾，在這種情況下，高管培訓通常只有33%的成功率。更好的辦法是在你的公司中為他找一個(gè)不同的職位，或者，至少不將你的高潛力雇員置于他們的管理之下。
這個(gè)過(guò)程從來(lái)都不是單向的。和公司一樣，頂尖人才也要承擔起一些責任。然而，由于人才的稀缺——這在未來(lái)5年內只會(huì )越加嚴重——明智的企業(yè)應該主動(dòng)解決這十個(gè)問(wèn)題，而不是等著(zhù)員工找到他們，要求實(shí)行這些策略。