人才的能力發(fā)揮離不開(kāi)穩定的心理素質(zhì)，比如說(shuō)自信與堅定等。自信除來(lái)自自身外，也受外因的影響力，只不過(guò)兩者在不同時(shí)段所占的比例不同而已。
我們經(jīng)常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于。
(1)不滿(mǎn)型：管理者一味指責，對下屬工作四處設置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽(tīng)來(lái)可能無(wú)甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責任，不應該這樣，在職埸上應該做與會(huì )做僅有一步之隔，不應該的事時(shí)有發(fā)生。應該的事確少有發(fā)生，為什么呢?因為管理者是人。
(2)狂妄型：這類(lèi)領(lǐng)導者自認無(wú)所不知，上到天下到地無(wú)所不通，自認為任何書(shū)均不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書(shū)，世界太小了，只有他最大。每天都自認為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見(jiàn)了，這是職埸上典型的狂妄型，這類(lèi)型的領(lǐng)導通常因小時(shí)受過(guò)巨大刺激導致占有欲強烈，希特勒就屬于這種人，經(jīng)常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著(zhù)。
由于存在以上兩種類(lèi)型的領(lǐng)導，當職埸人士遇見(jiàn)時(shí)，卻往往很難處理如何與這兩類(lèi)管理者相處，于是便進(jìn)入了職埸暗淡期，想春光明媚，只有離開(kāi)這個(gè)是非之地。
下屬的能力不能正常發(fā)揮，自然作為管理者的工作業(yè)績(jì)想多么突出也是枉想，因此，如何培養高效能人才的課題研究擺在人們眼前。
作為管理者，以培養人才作為己任，力爭從以下幾個(gè)方面完善自己：
(一) 摒棄私念，呵護人才
任何人都有私念，但由于個(gè)人職業(yè)修養和社會(huì )閱歷不同，在每個(gè)人身上的顯示亦將有區別。職埸人士即是領(lǐng)導者同時(shí)又是被領(lǐng)導者，這是由社會(huì )環(huán)境所決定的，沒(méi)有一個(gè)人只處絕對領(lǐng)導位置，因而領(lǐng)導位置是相對的，有時(shí)差性和區域性等特點(diǎn)。故每個(gè)人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉換過(guò)程中，往往會(huì )產(chǎn)生一些迷惑現象，如僅認定自己是管理者，夸大權威，神化個(gè)人形象等，歷史長(cháng)河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關(guān)系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類(lèi)人。話(huà)說(shuō)回來(lái)，如果想成功轉換角色，除需有寬闊的胸懷外，還要能摒棄私念，對人才加以呵護，力爭上演一幕幕“曾國藩力挺李鴻章”的佳話(huà)。
(二) 鞏固角色，善聽(tīng)評價(jià)
在第一點(diǎn)，談到了角色，主要是指每個(gè)人在不同埸合、不同時(shí)段均會(huì )擔任不同的角色。首先，要有能力區分角色，也就是說(shuō)，在每一個(gè)團隊中，作為團隊成員對團隊有何作用，自己能做什么等要有一個(gè)清醒的認識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動(dòng)態(tài)且持續的過(guò)程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強化，才會(huì )發(fā)出應有的作用，比如話(huà)，在籃球賽中，若你的位置是中鋒，你就要將“中鋒”兩個(gè)字深深印在腦海中，中樞神經(jīng)在發(fā)出任何指令時(shí)，都會(huì )告訴你處于中鋒位置要起的作用是什么?若真的這樣了，團隊的整體效率一定會(huì )高。作為管理者角色，就要永遠將培養下屬作為己任，人才培養好了，從小處說(shuō)對部門(mén)工作有積極作用是無(wú)疑的，從大處說(shuō)，對社會(huì )發(fā)展亦將起到促進(jìn)作用;柳傳志為聯(lián)想培養了楊元慶，我們也可以說(shuō)，他為中國培養了一個(gè)優(yōu)秀人才，有時(shí)，多聽(tīng)聽(tīng)他人的評價(jià)，你也能體會(huì )到自己的角色扮演是否正確，角色本身只有在不斷潤色的情況下，才會(huì )更加富有鮮活力。
(三) 拓展平臺，設定方向
一個(gè)人才的成長(cháng)需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培養計劃，包括人才的衣食住行等，當然，在具體的工作過(guò)程中，作為人才會(huì )體驗到教練員的關(guān)愛(ài)與呵護的，在“國寶”劉翔的成長(cháng)過(guò)程中，他的教練孫海平功不可沒(méi)，在一次媒體訪(fǎng)談中，劉翔在談到與孫海平的關(guān)系時(shí)，滿(mǎn)眼含淚表示了不亞于父與子的關(guān)系。人才在成長(cháng)的過(guò)程中，可能會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設置目標，并制定人才的發(fā)展計劃也是十分必要的，不斷地落實(shí)與監督，契而不舍地改進(jìn)，人才自有出爐之日。
(四) 平等溝通，清除障礙
人才培養過(guò)程中，艱辛是一定的。人性決定每個(gè)人都有惰性，每個(gè)人都會(huì )在不合時(shí)宜的埸合發(fā)表錯誤的見(jiàn)解或意見(jiàn)。雙方若是不及時(shí)溝通，注定會(huì )在雙方之間開(kāi)挖了一道天塹，如何架起橋梁?是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發(fā)生爭執，一定立即將兩人關(guān)系的無(wú)形繩索解開(kāi)。
在人才的培養過(guò)程中，每個(gè)人有不同的手法，不管怎樣，只要有助人才的培養，我們可使百種手法萬(wàn)種技藝繪人才百春圖，但切勿“把彩紙剪成花朵，讓春風(fēng)嗤笑不已。”
如果想做一家曇花一現的公司，就請公司的人來(lái)?yè)文愕腃EO吧，如果想做一家可走過(guò)幾個(gè)世紀的公司，還是從內部培養人才一步步晉升吧，外人只會(huì )讓你的公司傷些元氣之后逼你再出山重振當年雄風(fēng)，雖然這不是絕對，但確有不少類(lèi)似案例發(fā)生。
讀懂人才確不容易，要想讀懂人才，還是讓他在你身邊多呆些日子，因此，對待人才的培養，你需要用心，因為人才的培養，離不開(kāi)呵護與理解!且須從理念更新開(kāi)始!