今天的跨國企業(yè)所面臨的人才管理問(wèn)題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進(jìn)行招募、篩選和培養，管理他們的績(jì)效，支付他們薪酬和獎勵，并盡量去留住那些能力最強的人。
盡管以上每項內容都是組織必須要去關(guān)注的，但根據我們的研究，僅僅找出關(guān)鍵性的活動(dòng)(比如說(shuō)招聘和培訓)，然后采用“最佳實(shí)踐”，并不意味著(zhù)就已經(jīng)實(shí)現在人才管理方面的競爭優(yōu)勢。我們在這所說(shuō)的人才管理是泛指，因為很多企業(yè)內部對于何為人才以及如何對其進(jìn)行管理存在大量爭議。
我們調查的18 家公司各有各的人才管理方法。我們詢(xún)問(wèn)了受訪(fǎng)者為什么他們認為自己所在公司所使用的方法有效且有價(jià)值。根據其答案，我們歸納出了人才管理的六項核心原則。我們知道讓企業(yè)應用一系列的原則而不是最佳實(shí)踐，與現在流行的觀(guān)點(diǎn)不太一樣。但最佳實(shí)踐只有在它所針對的環(huán)境中才有最佳的表現，而原則就具有更廣泛的適用性。
原則一：與公司戰略保持一致
集團戰略是公司思考人才管理問(wèn)題的起點(diǎn)。在既定的公司戰略下，什么樣的人才是我們所需要的?例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶(hù)關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來(lái)打造公司的增長(cháng)戰略。同時(shí)其高管層也明白，要實(shí)現這五點(diǎn)，更重要的是如何吸引、招募、培養并部署合適的人才來(lái)推動(dòng)相關(guān)工作，而不只是做出戰略規劃。
根據通用電氣(GE)CEO 伊梅爾特(Jeffrey Immelt) 的說(shuō)法，該公司的人才管理系統是其最強大的實(shí)踐工具。舉例來(lái)說(shuō)，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng )新上，GE 開(kāi)始將技術(shù)能力作為每年度組織和個(gè)人評估流程(公司稱(chēng)之為Session C )的一項核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門(mén)都需要花大量時(shí)間去評估該部門(mén)的技術(shù)設計流程、技術(shù)團隊的組織結構以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特擔心技術(shù)型管理者在GE 高層中代表性不足的問(wèn)題，更多的工程師通過(guò)Session C 的評估進(jìn)入了公司的高管隊伍。人才管理實(shí)踐還幫助組織推進(jìn)并且實(shí)現了其他優(yōu)先戰略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗的管理團隊。
戰略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時(shí)適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰略做出調整。例如，當甲骨文(Oracle) 的高層發(fā)現其硬性的目標設定和績(jì)效評估流程已經(jīng)不適應今天的環(huán)境時(shí)，他們就考慮增加一些與財務(wù)指標無(wú)關(guān)的、基于行為的評估標準，以鼓勵員工去關(guān)注團隊目標、領(lǐng)導目標和公司治理。這就需要對甲骨文現有的績(jì)效管理體系進(jìn)行重大改革，下工夫提升部門(mén)管理人員的能力，并且全面改變部門(mén)經(jīng)理和員工的思維方式。
原則二：內部一致性
內部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養和訓練高潛質(zhì)人才， 那么它就應該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應該給員工授權，使他們能為組織做出貢獻，并獎勵他們的主動(dòng)性。
對公司而言，將多個(gè)人才管理方法結合在一起使用會(huì )實(shí)現一加一大于二的效果。此外，還應該在時(shí)間上有連續性。就像西門(mén)子(Siemens) 的一位經(jīng)理所言：“ 西門(mén)子的競爭優(yōu)勢來(lái)自對各系統間一致性的注重， 就是說(shuō)各種流程以及衡量指標相互之間不能沖突”。
例如， 西門(mén)子的一個(gè)部門(mén)已經(jīng)把與人才管理相關(guān)的所有方面都聯(lián)系在一起， 從而切實(shí)保證了不同人力資源要素之間的內部一致性。這個(gè)部門(mén)每年會(huì )招10 到12 個(gè)大學(xué)畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加一個(gè)學(xué)習營(yíng)( 部門(mén)內部針對最優(yōu)秀的新畢業(yè)生而有的組織)。之后， 部門(mén)會(huì )從中選出一些員工，對之進(jìn)行領(lǐng)導素質(zhì)的分析和評估，包括反饋和對其表現的評價(jià)。這些人會(huì )參與一個(gè)由高層牽頭的培訓項目。借助各種評估， 整個(gè)過(guò)程一直受到關(guān)注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。
防衛系統制造商英國航空航天公司(BAE Systems) 也非常重視這種內部一致性。從未來(lái)經(jīng)理人踏入公司時(shí)起， 或者從他們被任命為管理團隊的成員開(kāi)始， 公司就對其進(jìn)行觀(guān)察， 以便對他們進(jìn)行培養。利用360 度評估的數據、行為表現反饋， 以及管理層對他們就業(yè)務(wù)規劃流程所提建議的評估， 公司的經(jīng)理人參與到了領(lǐng)導力培養計劃之中， 而這個(gè)計劃正是針對領(lǐng)導力評估所發(fā)現的特定需求。
原則三：文化滲透
很多成功企業(yè)都將他們的公司文化視為可持續競爭優(yōu)勢之源。他們特意將公司的核心價(jià)值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個(gè)環(huán)節中，包括招聘方法、領(lǐng)導力培養活動(dòng)、績(jì)效管理體系以及薪酬福利方案等。
例如， 以往企業(yè)在選拔人才的時(shí)候通常比較看重與崗位相關(guān)的技能和經(jīng)驗， 而在我們調研的一些跨國企業(yè)， 他們已經(jīng)將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標準。這些公司會(huì )分析應聘者的個(gè)性和價(jià)值觀(guān)， 以此來(lái)判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據是：專(zhuān)業(yè)資質(zhì)并不能完全決定一個(gè)人的績(jì)效和他在這個(gè)崗位上能夠做多久。同時(shí)， 與培養一個(gè)人的人格特性、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)相比， 培養他的工作技能會(huì )較為容易。
舉個(gè)例子， 瑞典家具零售商宜家(IKEA) 在篩選應聘者時(shí)會(huì )使用一些工具評估他們的價(jià)值觀(guān)和與公司文化的匹配度。其標準問(wèn)卷降低了對應聘者技能、經(jīng)驗以及學(xué)歷的重視程度， 反而注重考察應聘者的價(jià)值觀(guān)和信仰， 這構成了宜家篩選、面試、培訓和培養員工的基礎。之后， 當員工在內部申請領(lǐng)導崗位時(shí)， 考察的重點(diǎn)還是價(jià)值觀(guān)， 這就保證了整個(gè)流程的一致性。
我們發(fā)現很多成功的國際性公司都普遍重視文化適應度和價(jià)值觀(guān)。在對一些初級職位的應聘者進(jìn)行評估時(shí)， 印孚瑟斯技術(shù)公司(Infosys) 愿意降低對一些直接相關(guān)技能的要求， 而更青睞能很好地適應公司文化、態(tài)度端正同時(shí)具備學(xué)習能力的人。除了要看應聘者所受的高等教育狀況， 印孚瑟斯還會(huì )讓?xiě)刚邊⒓右粋�(gè)分析能力和態(tài)度測試， 接著(zhù)是用詳盡的面試來(lái)評估他們的文化適應度和與公司價(jià)值觀(guān)的匹配度。
我們發(fā)現一流公司不僅使用員工培訓和培養計劃來(lái)提高員工的技能和知識水平， 而且還使用這些計劃管理和強化公司文化。舉例來(lái)說(shuō)， 韓國半導體和手機制造商三星(Samsung) 就特別對其員工培訓項目進(jìn)行了調整， 以便向全世界的員工提供關(guān)于公司企業(yè)信仰、價(jià)值觀(guān)、管理原則以及員工道德規范等的背景知識， 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現有的文化變得固化， 而是要尋找一個(gè)支持變革的有效手段。