制訂人才規劃首先要搞清楚兩個(gè)前提：實(shí)現企業(yè)戰略我們需要什么樣的人才?目前企業(yè)有什么樣的人才?從什么渠道、走什么路徑、用什么方法、分別在多長(cháng)時(shí)間內讓企業(yè)人才的數量與質(zhì)量匹配企業(yè)的發(fā)展就是人才規劃。

　　筆者認為針對勝任人才要規劃他們的健康、穩定、提升計劃，如果不能留住他們，企業(yè)勢必出現新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業(yè)一樣會(huì )出現人才短缺。

　　好多企業(yè)做人才規劃往往忽略已有人才的規劃，好像人才會(huì )健健康康、穩穩當當跟你工作一輩子似的。知識也會(huì )老化，已有人才如果不做好知識更新和培養提升計劃，個(gè)人能力會(huì )下降，企業(yè)也會(huì )被競爭對手超越。那么到底如何培養提高企業(yè)人才戰略規劃呢?

　　首先，規劃好引進(jìn)人才與企業(yè)現有人才的融合。如果工作環(huán)境、生活待遇、獎懲標準不統一，或者沒(méi)有明確的制度規范，搞不好就是引進(jìn)人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業(yè)內稀缺，引進(jìn)不了，就只能選擇內部培養或招聘有培養基礎的潛在人才。招聘或選拔培養對象之后，建議雙方簽訂培養承諾書(shū)，一是保障人才學(xué)有所用，二是督促培養對象積極進(jìn)取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。

　　其次，同企業(yè)戰略規劃一樣，人才規劃也要每年滾動(dòng)制訂，人才規劃本身也是企業(yè)戰略的一部分。其實(shí)上面所講的只是人才規劃的擬訂過(guò)程。人力資源部門(mén)員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見(jiàn)特別是征求骨干人才的意見(jiàn)，然后才能上報決策層組織討論論證，成規模的企業(yè)可能要反復多次，直至集中了全員智慧、吻合了企業(yè)戰略需要才算完成。

　　第三，一個(gè)真正的人才，需要綜合性的培養、熟悉、鍛煉過(guò)程，更多的是需要一個(gè)言傳身教的過(guò)程，從企業(yè)的歷史、現狀、發(fā)展愿景、文化理念，一點(diǎn)一滴地灌輸、引導，決定了人才在企業(yè)的走向，也決定了人才在企業(yè)里究竟能走多遠。

　　第四，企業(yè)要為員工提供施展才華的舞臺，給他們在舞臺上展示才華的機會(huì )，實(shí)踐中鍛煉人、培養人、造就人。這就要求管理者對有一定基礎的人才，給予他們一定的信任，給予他們合適的平臺，給他們獨立地完成任務(wù)的機會(huì )。敢于將合適的任務(wù)、擔子交給他們，并及時(shí)給予指導、鼓勵，在執行中不斷糾正不足，不斷完善，讓他們在自己的耕耘中收獲，在勤奮中成長(cháng)，逐步增強他們的自信心、實(shí)現成就感。

　　第五，真正要吸引、留住、用好人才，單靠感情培養、日常管理只可一時(shí)，不可長(cháng)遠，關(guān)鍵還要靠企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，為人才成長(cháng)提供更加廣闊的施展才華的舞臺。因此，一個(gè)有遠見(jiàn)的企業(yè)家，不僅要謀企業(yè)的正常運營(yíng)，更要謀企業(yè)的長(cháng)遠、永續發(fā)展。