經(jīng)常有些中小企業(yè)的HR人員抱怨：為什么我和同事辛辛苦苦、認認真真地對待每一次招聘人才的模式，但最終的招聘結果卻總是這么“慘不忍睹”，要么就是一個(gè)合適的員工也招聘不到，要么就是費了九牛二虎之力招聘來(lái)的員工來(lái)公司不到兩天就悄無(wú)聲息地消失了。為什么我們求賢若渴，而被我們認為合適的人才總是遠離我們而去呢?這是因為應聘者素質(zhì)太差，還是因為我們的福利待遇不好?我們碰到這樣的問(wèn)題到底該如何解決?

　　中小企業(yè)HR人員只關(guān)注到了“慘不忍睹”的招聘結果，但他們并沒(méi)有系統地思考一下產(chǎn)生這個(gè)結果的原因是什么。其實(shí)，產(chǎn)生這種招聘結果的主要原因并不僅僅是因為中小企業(yè)提供的福利待遇沒(méi)有大型企業(yè)的好，福利待遇只是影響招聘結果的一個(gè)影響因素，這并不是決定中小企業(yè)招聘人才的模式失敗的根本原因。中小企業(yè)招聘人才的模式產(chǎn)生這種結果的根本原因是未建立起一個(gè)完善的員工招聘體系，這主要表現在四個(gè)方面。

　　招聘人才的模式缺乏計劃性。

　　國內某權威機構發(fā)布的一份中小企業(yè)招聘人才的模式實(shí)施調查顯示，有書(shū)面的、正式招聘人才的模式計劃中小企業(yè)數量不足五分之一。許多中小企業(yè)的招聘人才的模式開(kāi)展都是沒(méi)有計劃性的，HR人員是根據上級領(lǐng)導的指示或自己感覺(jué)開(kāi)展招聘人才的模式，而不是在有明確用人需求調研結果基礎上開(kāi)展的招聘人才的模式。

　　崗位任職資格缺乏針對性。

　　大部分中小企業(yè)由用人部門(mén)提出的用人申請上面只填寫(xiě)了所需要的崗位名稱(chēng)和人員數量，而沒(méi)有提出這個(gè)崗位人員應具備什么樣的具體條件。HR人員接受了用人部門(mén)的用人申請后，他們也不主動(dòng)與用人部門(mén)進(jìn)行溝通，而是根據網(wǎng)絡(luò )上或報紙雜志上的招聘廣告所招聘類(lèi)似人員的招聘條件進(jìn)行簡(jiǎn)單的修改，草擬了人員招聘啟事，這樣導致的結果就像是對開(kāi)篇中小企業(yè)的HR人員抱怨的那樣：招聘來(lái)員工來(lái)公司不到兩天就悄無(wú)聲息地消失了。因為新員工入職后，發(fā)現自己現在的工作崗位與當初所應聘的工作崗位不是一回事，他們也只能選擇悄無(wú)聲息地離開(kāi)了。

　　招聘過(guò)程隨意性和主觀(guān)性較大，缺乏合理的流程。

　　中小企業(yè)的招聘人才的模式開(kāi)展過(guò)程隨意性較大，無(wú)固定流程，如在面試過(guò)程中隨意發(fā)問(wèn)，至于問(wèn)題的目的是考察應聘人員哪方面的素質(zhì)，連HR人員自己都不是很明確和清楚。在面試過(guò)程中，HR人員往往會(huì )根據個(gè)人主管的“第一印象”做出判斷，對印象好的應聘者就多問(wèn)一些問(wèn)題，而對第一印象不好的應聘者往往就迅速結束面試。

　　招聘人才的模式完成后，缺乏有效的評估與總結。

　　大多數中小企業(yè)對招聘效果的評估做得不夠，有的甚至根本沒(méi)意識到對招聘效果的評估與總結，許多中小企業(yè)管理人員都不太清楚應該如何評價(jià)招聘人才的模式的效果。有的管理人員只關(guān)心招聘到多少人，而有的管理人員只關(guān)心在招聘上花了多少時(shí)間，多少錢(qián)，或者在一段時(shí)間內關(guān)注新員工是否喜歡這里的工作，招聘人才的模式的有效性評估完全被忽視了，這將導致中小企業(yè)的HR人員不能發(fā)現和找出到所開(kāi)展招聘人才的模式中的不足，更不能針對這些不足提出改進(jìn)措施。

　　因此，建立一個(gè)科學(xué)化、完善化和流程化得招聘體系是解決中小企業(yè)招聘人才的模式難的最有效辦法。中小企業(yè)構建適合自己的員工招聘體系，可從三方面著(zhù)手。

　　企業(yè)的員工招聘人才的模式是一個(gè)有目標、有目的和有計劃的企業(yè)行為。企業(yè)所編制的招聘計劃一般包括招聘需求預測與調查、招聘渠道選擇及招聘成本分析等內容。

　　招聘需求調查

　　為了使招聘人才的模式能夠做到重點(diǎn)分明、有條不紊地開(kāi)展，HR人員需要對企業(yè)的招聘需求進(jìn)行調查，了解企業(yè)的整體招聘需求，做到心中有數。招聘需求調查分為定期調查與不定期調查兩種。

　　定期調查主要是針對企業(yè)那些可以預測到的招聘需求進(jìn)行調查，如每年年初，HR部門(mén)與企業(yè)各用人部門(mén)進(jìn)行招聘需求溝通，并根據溝通結果，由用人部門(mén)填寫(xiě)《部門(mén)年度用人需求表》，并在需求表上注明所需招聘人員崗位的名稱(chēng)、人員數量以及任職資格(例如經(jīng)驗、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、性別、年齡等)，然后將該需求表提交HR部門(mén)進(jìn)行審核與評價(jià)。最終，HR人員匯總企業(yè)各個(gè)用人部門(mén)的用人需求，編制《企業(yè)年度用人需求總計劃》，并將該計劃進(jìn)分解每個(gè)季度或月度。

　　不定期調查主要是針對企業(yè)那些不可以預測到的招聘需求進(jìn)行調查，如某部門(mén)工作和業(yè)務(wù)發(fā)展情況特別好，需要增加部門(mén)人員時(shí)，此時(shí)的招聘需求就是一種不可以預測到的招聘需求。但因業(yè)務(wù)發(fā)展，該部門(mén)也可向HR人員提出招聘需求申請。HR部門(mén)接到申請后，需要對該部門(mén)的招聘需求進(jìn)行調查核實(shí)，以便確定準確的招聘需求.

　　招聘渠道選擇

　　中小企業(yè)HR人員在選擇招聘渠道時(shí)，要考慮企業(yè)所處的行業(yè)、招聘管理策略、所招聘崗位的特點(diǎn)、招聘成本以及招聘地域等因素。選擇一個(gè)最佳的組合，在不影響招聘效果的前提下，選擇成本最低的招聘渠道網(wǎng)絡(luò )組合。如企業(yè)在制定招聘策略需要考慮是以?xún)炔刻岚螢橹�，還是外部招聘為主?是以有經(jīng)驗的為主還是以沒(méi)有經(jīng)驗為主?當企業(yè)確定了招聘策略后，那么其所選擇的招聘渠道也就比較清晰了。若企業(yè)考慮選擇沒(méi)有工作經(jīng)驗的人員，則校園招聘應該是每年企業(yè)招聘時(shí)必選的渠道。

　　招聘成本主要包括兩大部分，即渠道成本和人力成本。渠道成本如招聘網(wǎng)站的套餐費、登廣告的費用、招聘會(huì )攤位費等一系列支出。人力成本就是為了招聘所設置的人員的薪酬、福利等一系列支出。如篩選簡(jiǎn)歷、面試這些會(huì )占用HR人員的時(shí)間，都應該算在人力成本里。

　　企業(yè)年度招聘計劃確定后，都會(huì )對招聘成本進(jìn)行預算。招聘成本預算方法包括綜合推算法、渠道分析法等。

　　在招聘實(shí)施過(guò)程中會(huì )對招聘成本的使用進(jìn)行監督，使其盡量不要超過(guò)預算范圍。監督部門(mén)要敦促HR部門(mén)招聘人才的模式周期結束后，及時(shí)提交招聘成本分析結果，總結招聘成本使用過(guò)程中的不足，并針對這些不足提出改進(jìn)措施。

　　一個(gè)完善的招聘流程可以幫助企業(yè)HR人員能夠按照招聘人才的模式程序要求順利開(kāi)展招聘人才的模式，及時(shí)發(fā)現招聘人才的模式程序中容易出錯的環(huán)節，以便于及時(shí)糾正差錯。

　　招聘人才的模式流程內容

　　企業(yè)一個(gè)完善的招聘流程包括招聘準備、招聘實(shí)施、錄用與試用等程序。

　　招聘實(shí)施流程設計

　　招聘實(shí)施程序是招聘人才的模式過(guò)程中的重點(diǎn)環(huán)節，本文以招聘實(shí)施程序作為重點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明。招聘實(shí)施流程又可分為面試與專(zhuān)業(yè)測準備、面試與專(zhuān)業(yè)測試實(shí)施、面試與專(zhuān)業(yè)測試結果反饋三方面。

　�。�1）確定面試人員

　　面試的有效性主要取決于面試人員，因此面試人員的選擇是至關(guān)重要的。尤其是面試人員的基本素質(zhì)和面試技巧會(huì )直接影響面試的質(zhì)量。

　　面試人員的基本素質(zhì)包括對企業(yè)情況的熟悉和了解、對招聘崗位的特點(diǎn)有較為深刻的認識、良好的個(gè)人品質(zhì)、熟練掌握專(zhuān)業(yè)知識、豐富的工作經(jīng)驗、善于把握人際關(guān)系、能夠客觀(guān)公正地評價(jià)應聘者等。

　　面試人員的面試技巧包括選擇合適的面試場(chǎng)地、能夠合理掌控面試時(shí)間、善于運用帶有目的性的提問(wèn)、準備傾聽(tīng)應聘者的陳述內容等。

　　面試人員確定后，組建面試小組，一般面試小組人員由HR人員與用人部門(mén)共同組成，該小組一般由3至5人組成。

　�。�2）準備面試應用材料

　　HR人員在面試前還應準備面試過(guò)程中的能夠用到的各種材料，尤其是面試評價(jià)表，面試評價(jià)表要盡量包含應聘職位的所需的全部要素。在設計評價(jià)指標時(shí)，要著(zhù)重考慮指標的全面性、清晰性和適度性三個(gè)方面。指標的全面性就是指指標的覆蓋率，指標的清晰性即指標含義可清晰界定，適度性指指標內涵的大小要適中，若某個(gè)指標內涵太大，可進(jìn)行適度拆分。

　　一切準備工作就緒后，即可開(kāi)始面試與專(zhuān)業(yè)測試實(shí)施工作。該階段主要是對應聘人員進(jìn)行一般能力和專(zhuān)業(yè)技能進(jìn)行測試與評估。

　　面試小組成員在實(shí)施面試時(shí)，應嚴格按照預先設計好的測試內容進(jìn)行測試，并及時(shí)準確地記錄應聘者的測試分數。為了減少工作量和測試成本，每一階段完成后，可淘汰一部分面試與專(zhuān)業(yè)測試成績(jì)靠后的應聘者。在最后一輪的面試中，面試小組成員要著(zhù)重考察應聘者與企業(yè)的相互適應度，例如應聘者對福利待遇的要求、應聘者的個(gè)人發(fā)展目標與職業(yè)生涯規劃。若企業(yè)沒(méi)有了解應聘者的這些對企業(yè)的要求，那么很可能應聘者入職后，也會(huì )很快離職。

　　面試與專(zhuān)業(yè)測試結束后，HR人員與用人部門(mén)應盡快進(jìn)行結果討論，并要及時(shí)將面試與專(zhuān)業(yè)測試的結果提交決策人員進(jìn)行審批。若審批完畢后，及時(shí)將結果反饋給應聘人員。

　　一定周期內的招聘人才的模式結束后，應該對這個(gè)周期內的招聘人才的模式的實(shí)效性進(jìn)行評估，并依據評估結果，對企業(yè)的整個(gè)招聘評估系統進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。招聘人才的模式評估與改進(jìn)實(shí)施程序如下所示。

　　收集并分析招聘人才的模式執行資料

　　招聘人才的模式評估所需收集的資料包括、招聘計劃完成情況、招聘成本預算使用、新員工脫落率、用人部門(mén)對招聘人才的模式的滿(mǎn)意度等方面的資料。然后對招聘人才的模式資料的分析，找出招聘人才的模式各個(gè)環(huán)節中可改進(jìn)的地方。

　　制定招聘人才的模式改進(jìn)措施

　　根據招聘人才的模式各個(gè)環(huán)節中可改進(jìn)的地方，制定針對性的解決措施或方案，并在下一個(gè)招聘周期內實(shí)施這些新的方案。

　　中小企業(yè)若能根據自身的實(shí)際情況，建立起系統化、流程化的完善招聘體系，并按照流程要求做好每一個(gè)招聘環(huán)節的控制與管理，這樣就可以保證企業(yè)每一個(gè)招聘環(huán)節的實(shí)施效果，從而實(shí)現了從根本上提升中小企業(yè)招聘的效果。