確實(shí)，人才盤(pán)點(diǎn)是個(gè)很好的管理制度體系工具，對戰略實(shí)施和組織發(fā)展都起到很好的支撐作用，像GE、聯(lián)合利華、聯(lián)想等領(lǐng)先的公司一直都在實(shí)踐。目前市場(chǎng)上也有很多關(guān)于人才盤(pán)點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，詳細介紹了如何操作人才盤(pán)點(diǎn)(How)，所以技術(shù)不是問(wèn)題。
但是，我個(gè)人認為大家首先要搞明白我們?yōu)槭裁匆鋈瞬疟P(pán)點(diǎn)(Why)。同時(shí)，我還認為并不是所有公司都適合做人才盤(pán)點(diǎn)。
在討論之前，我們首先要明確一下什么是“人才盤(pán)點(diǎn)”。我所理解的“人才盤(pán)點(diǎn)”，全稱(chēng)是組織與人才盤(pán)點(diǎn)(OrganizationandTalentReview)，是對組織結構和人才進(jìn)行系統管理制度體系的一種流程。在這個(gè)流程中，通過(guò)對組織架構、人員配比、人才績(jì)效、關(guān)鍵崗位的招聘和繼任計劃、以及關(guān)鍵人才的識別、發(fā)展、晉升和潛能激勵等問(wèn)題進(jìn)行深入充分的討論，并制定具體詳細的解決方案和行動(dòng)計劃，確保組織有高效的結構和適合的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰略，實(shí)現可持續成長(cháng)。
為什么要做人才盤(pán)點(diǎn)
先來(lái)看看人才盤(pán)點(diǎn)究竟能幫助公司解決哪些問(wèn)題，我們先自我評估一下這些問(wèn)題是不是公司當前最急迫要解決的?如果是，那可以考慮開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn);如果不是或沒(méi)想清楚，那就建議大家先考慮清楚再行動(dòng)。
1、確保組織能夠支撐公司的業(yè)務(wù)戰略
很多同行以為人才盤(pán)點(diǎn)僅僅只是針對人才的，其實(shí)人才盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)是對于組織的盤(pán)點(diǎn)。我們首先要明確“基于公司未來(lái)的戰略目標，究竟需要怎樣的組織架構、崗位如何設計、職責如何分配”，然后再考慮相應的人才問(wèn)題。
以筆者所在的公司為例。在2013年之前，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò )游戲的研發(fā)和運營(yíng)，行業(yè)排名第三。經(jīng)過(guò)對行業(yè)生態(tài)環(huán)境的分析，我們發(fā)現一個(gè)很殘酷的現實(shí)--渠道商(如QQ、百度等)賺取了產(chǎn)業(yè)鏈中的絕大部分利潤，像我們這樣的研發(fā)商和運營(yíng)商的利潤越來(lái)越低。通過(guò)一段時(shí)間的反復思考和論證，公司確定了一個(gè)新戰略——以現有游戲業(yè)務(wù)的利潤去建設海外網(wǎng)絡(luò )渠道，然后通過(guò)這些海外渠道在全球推廣游戲。
這里不過(guò)多介紹公司戰略的具體內容，只是想說(shuō)明為了確保公司的新戰略能夠落地，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)可以為我們的組織架構和人才需求與配置等方面的調整指明方向。比如在組織架構上，我們會(huì )在原來(lái)的游戲BG基礎上，新增移動(dòng)互聯(lián)BG和海外BG，同時(shí)也為新增BG設計了相應的崗位/職責和HC等。
2、了解人才現狀
通過(guò)上面提到的組織盤(pán)點(diǎn)，我們明確了組織架構和人才需求，然后我們還需要有效掌握當前的人才現狀，從而發(fā)現需求和現狀之間的差距。
了解人才現狀，主要是了解人才的數量、績(jì)效、素質(zhì)和潛力等。我們需要知道目前哪些崗位的人才是充足/不足的，或是現在充足但未來(lái)會(huì )緊缺;哪些人才勝任/不勝任目前的崗位，或是可以承擔更高層次的職責。
同時(shí)還需要關(guān)注關(guān)鍵崗位的繼任計劃情況(即關(guān)鍵崗位的人才梯隊)，評估出每個(gè)管理制度體系(或專(zhuān)業(yè))層級的人才儲備完整度。
3、識別高潛人才
識別高潛人才是人才盤(pán)點(diǎn)的核心內容之一，既是人才梯隊建設的基礎，又可以明確重點(diǎn)培養的對象。
識別高潛人才最值得注意的就是評估標準和工具的問(wèn)題。我知道很多企業(yè)說(shuō)是有標準，但很多都只停留在一些口號或概念層面上，在內涵和行為層面并不明確，這導致不同的管理制度體系者對同一個(gè)人才的判斷會(huì )產(chǎn)生很大的偏差。
但在人才盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程中，管理制度體系者們會(huì )對一個(gè)員工的領(lǐng)導力、潛力等要素開(kāi)展充分的討論，這個(gè)過(guò)程有助于公司不斷澄清和統一人才標準。
4、指導人才發(fā)展計劃
在人才盤(pán)點(diǎn)中，我們會(huì )對人才進(jìn)行綜合評估，包括業(yè)績(jì)、領(lǐng)導力、潛力、經(jīng)驗等。根據這些評估結果，并結合人才個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規劃，我們?yōu)殛P(guān)鍵人才或高潛人才量身定制發(fā)展計劃。這樣的發(fā)展計劃針對性更強、有效性更高。
這些具體可行的發(fā)展計劃需要得到高層管理制度體系者的認可，然后列入HR的工作任務(wù)清單，便于每個(gè)季度及時(shí)的跟蹤執行情況。
什么樣的公司不適合做人才盤(pán)點(diǎn)
可能你會(huì )說(shuō)上面的這些問(wèn)題都是你們公司當前想要解決的。好吧，我還想說(shuō)，“想做”不等于“能做”。如果你們公司存在以下四種情況，在我看來(lái)就屬于“不能做”或“不適合做”。
1、規模較小的公司
人才盤(pán)點(diǎn)是一個(gè)管理制度體系工具、是一種管理制度體系手段，既然是管理制度體系就會(huì )有成本，而人才盤(pán)點(diǎn)是的管理制度體系成本比較高。不僅時(shí)間周期較長(cháng)，通常1-3個(gè)月不等;耗費的精力較大，最少也得2-3個(gè)人執行;耗費的資源也較多，比如各種評估工具、管理制度體系者的時(shí)間精力投入等，有的公司還要請外部咨詢(xún)公司來(lái)實(shí)施。
所以，對于人數不超過(guò)300人、年銷(xiāo)售額不到一億的小公司(這些數字僅供參考，還得結合公司的實(shí)際情況)，沒(méi)必要“勞民傷財”做人才盤(pán)點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單且規模不大，人也不多，老板不僅是業(yè)務(wù)負責人，也是最高的HR管理制度體系者，人才的選用育留都會(huì )參與，隨時(shí)扒拉一下就心里有數了，實(shí)在沒(méi)太多必要做正式的盤(pán)點(diǎn)，耗時(shí)費力，投入產(chǎn)出比不高。當然了，100萬(wàn)有100萬(wàn)的做法，10萬(wàn)有10萬(wàn)的做法，這是另外一個(gè)話(huà)題，先不多談。
2、沒(méi)有清晰業(yè)務(wù)戰略的公司
只有在公司戰略或業(yè)務(wù)策略清晰的前提下，我們才有可能知道要想實(shí)現戰略目標需要什么樣的組織和人才，人才盤(pán)點(diǎn)才有意義和價(jià)值。
對于一些正在探索商業(yè)模式、盈利模式的初創(chuàng )公司，或那些“什么賺錢(qián)就去做什么”的公司，還是不要去傷這個(gè)神了，先設法活下來(lái)再說(shuō)。
3、管理制度體系成熟度低的公司
人才盤(pán)點(diǎn)不僅僅是統計一下各層級管理制度體系人員比例、性別學(xué)歷職級比例等簡(jiǎn)單的信息，還需要對人才的績(jì)效、領(lǐng)導力、潛力、價(jià)值觀(guān)等方面進(jìn)行綜合評估。
如果你們公司的績(jì)效管理制度體系不太完善，拿不出每個(gè)員工的有效的考核結果;或者還沒(méi)建立起適應公司發(fā)展階段的人才標準及相應的人才評估體系;亦或多數管理制度體系人員還不具備人才識別和發(fā)展方面的能力……我建議還是先完善這些“基礎設施建設”再說(shuō)吧。
4、高層不重視的公司
不重視分兩種：一種是高層知道人才盤(pán)點(diǎn)的重要性，但是經(jīng)過(guò)客觀(guān)的評估認為當下時(shí)機不成熟，這種情況沒(méi)問(wèn)題;還有一種就是高層真的沒(méi)意識到人才盤(pán)點(diǎn)的重要性，這種情況就需要HR多去影響高層了。否則，做，不如不做。
重視，不僅僅是口頭上說(shuō)關(guān)注和支持，還得有實(shí)際的投入。以CEO為代表的高層管理制度體系者不僅要為人才盤(pán)點(diǎn)提供方向性建議和原則，還得參與對關(guān)鍵人才的評估和領(lǐng)導力培養。
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