高失業(yè)率絲毫沒(méi)有減輕企業(yè)高管對于人才的焦慮，突然襲來(lái)的經(jīng)濟危機則暴露了公司內部人才管理流程的諸多問(wèn)題。
“經(jīng)濟危機時(shí)期，大多數高管們將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和人才戰略定義進(jìn)入新生存模式，眾所周知這種模式并非成功和長(cháng)遠的選擇，企業(yè)的成長(cháng)和創(chuàng )新迫使人才模式必須做出變革，”杰夫?施瓦茨(紐約德勤咨詢(xún)的人力資本業(yè)務(wù)經(jīng)理)說(shuō)道。
“我們要重塑人才管理體系，”新澤西州薩默維爾的一家組織研究和管理咨詢(xún)公司——威廉?希曼(Metrus集團首席執行官)說(shuō)道。
人才管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節都應滲透到經(jīng)營(yíng)中，希曼在2009年出版的《重塑人才管理》一書(shū)中認為，事實(shí)往往并不是這樣，很多公司錯過(guò)了員工就業(yè)生命周期，通常員工有一個(gè)模式，薪酬考核部門(mén)有他們自己的模式。這些模式混在一起很復雜，如果不能將它們很好的融會(huì )貫通就不會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略有一點(diǎn)幫助。
隨著(zhù)經(jīng)濟的復蘇，從“管理今日之勞動(dòng)力：提升人才管理改善經(jīng)營(yíng)”報告中，人力資源專(zhuān)家逐漸意識到人才管理需要一個(gè)全新的方向。該報告是2010年5月安永會(huì )計師事務(wù)所發(fā)布的，報告共收錄了來(lái)自財富1000強企業(yè)管理人員中340多名人力資源副主席和調查結果 ，其中有63%的受訪(fǎng)者表示他們在經(jīng)濟危機后繼續修改先行的人才管理計劃，以適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)的變化。
擁有整合人才管理體系的企業(yè)可進(jìn)行無(wú)縫商業(yè)轉型以適應不斷變化的經(jīng)營(yíng)戰略。據研究人員介紹，這些企業(yè)在五年間平均每年比沒(méi)有整合人才管理體系的企業(yè)股權回報率高出38%.
“試想一下，企業(yè)人才管理體系朝一個(gè)方向邁進(jìn)，但體系內部卻是彼此隔離的，”洛杉磯紐曼集團業(yè)務(wù)經(jīng)理安迪?賴(lài)斯說(shuō)，“如果經(jīng)營(yíng)策略有變需要整個(gè)體系右轉45度，而如果內部速度不一，想想會(huì )發(fā)生什么?很可能就會(huì )內亂。”但在一個(gè)整合的體系下，它們就會(huì )步調一致的轉向、前進(jìn)，賴(lài)斯解釋道。
在安永會(huì )計師事務(wù)所提供的報告中顯示，只有32%的受訪(fǎng)者表示他們的人才管理體系是全球性企業(yè)整合體系。
研究人員還發(fā)現，有遠見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導人將人才管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略有機結合在一起，再經(jīng)過(guò)全球范圍的整合，根據需求量身定做地解決勞動(dòng)力的問(wèn)題。報告中寫(xiě)道：“整合人才管理計劃將使企業(yè)在未來(lái)獲得長(cháng)足發(fā)展”。
整合哪些元素
人才管理是指對整個(gè)職業(yè)生涯周期的管理，包括人才的獲得，學(xué)習和發(fā)展，領(lǐng)導，績(jì)效管理，升職規劃和薪資報酬整體系統。在一個(gè)整合系統里，人力資源經(jīng)理按照流程和自身的專(zhuān)業(yè)知識部署人才。體系內的所有環(huán)節皆與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需求緊密相連。
聽(tīng)起來(lái)容易，但整合是一個(gè)很難實(shí)現的目標。在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)需要調整和變化，賴(lài)斯說(shuō)：“這就像建造一座夢(mèng)想中的房子而在現實(shí)中卻永遠不能實(shí)現。”
下面關(guān)于的小測試能幫你評估人才管理體制是接近夢(mèng)想中的房子還是在浪費金錢(qián)。
公司的人員流動(dòng)大多發(fā)生在他們入職的第一年嗎?
所有員工都得到了數目相同的考核提薪?
有職位空缺時(shí)，都是對外招聘填補空位嗎?
高潛力的員工名單超過(guò)公司全體員工的5%了嗎?
在職位空缺時(shí)沒(méi)被選中候選人有無(wú)繼任計劃?
做決定時(shí)是否僅憑一己之見(jiàn)?你的人力資源測評指標，例如工作日程表格、員工發(fā)展計劃，是否只面對內部評估而不對外部比較?
上述問(wèn)題如果答案是肯定的則代意味著(zhù)企業(yè)對人才管理的疏漏。退一步縱觀(guān)整個(gè)人才管理體系而不是只解決出現問(wèn)題的一個(gè)環(huán)節，希曼說(shuō)。通常情況下‘火線(xiàn)’的這個(gè)環(huán)節最引人關(guān)注，即使其他環(huán)節可能已出現了對業(yè)務(wù)的影響更大更為嚴重的問(wèn)題。
從和高層領(lǐng)導探討公司的差異化開(kāi)始，希曼建議道。如果你能影響他們同意這些觀(guān)點(diǎn)，你就可以從招聘、入職的傳統模式蛻變到發(fā)展，獎勵和吸納人才的先進(jìn)人力管理模式了。
整合企業(yè)戰略經(jīng)營(yíng)目標
具有特殊技能的員工是美國環(huán)球氣象航空公司人力資源專(zhuān)家一直尋找，但是在勞務(wù)市場(chǎng)上很難招到的這樣的人才，所以專(zhuān)家們只能用業(yè)余時(shí)間培訓他們的內部員工�？偛吭O在休斯敦的的一家中等規模公司為私人飛機主提供服務(wù)，但他們卻找不到具備工作所需的全部技能的準人才， 人力資源和勞動(dòng)力發(fā)展高級副總裁金斯堡?史蒂夫說(shuō)。
“這是一個(gè)漫長(cháng)而又曲折的學(xué)習曲線(xiàn)，”金斯堡說(shuō)道。錄用時(shí)首先需要考慮是否符合企業(yè)文化，而后再進(jìn)行技能培訓。“一名員工通常經(jīng)過(guò)三年左右的培訓時(shí)間才能在技術(shù)支持及航行服務(wù)上都獨當一面。如果你是軍人出身，你可能有飛行和安全方面的經(jīng)驗，但你不會(huì )有酒店、餐飲和客戶(hù)服務(wù)的經(jīng)驗。如果你來(lái)自酒店行業(yè)，你可能有客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗，但卻不具備天氣和飛行的常識。”
該企業(yè)的使命是成為私人飛機旅行服務(wù)的全球第一品牌。而人力資源管理部門(mén)的職責是成功培養出公司需要的各類(lèi)型人才，金斯堡說(shuō)道。公司的人才管理主要被分為三大類(lèi)——也稱(chēng)為“ACE”：
符合企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標
具備培訓、實(shí)地操作和給別人授課的能力
通過(guò)薪酬、福利和獎金進(jìn)行激勵
人力資源經(jīng)理按照如上標準一年分三次考核員工工作。
“大多數公司更關(guān)注并用績(jì)效來(lái)衡量人才，這只是傳統人力資源的做法，這樣做無(wú)疑忽略了人才管理的另外兩個(gè)重要組成部分，”金斯堡說(shuō)，“如果我拿一份高薪卻能力不足，或者，我非凡的能力卻和企業(yè)設定的經(jīng)營(yíng)目標所需能力不匹配，這都不能證明我是成功的。
金斯堡在辦公室用他的‘評估長(cháng)城’向大家解釋?zhuān)?15英尺寬的磁條上顯示了考核的所有業(yè)務(wù)評估標準。“參與評估的人力資源管理者對這些標準的執行和功用要標注得清晰準確，”他說(shuō)，“員工們進(jìn)來(lái)后會(huì )說(shuō)，‘哇，昨天居然有那么多次旅行，看我們將它們管理的多好。”或者，“我看這一趟沒(méi)有這么好，這里有問(wèn)題，讓我們把這個(gè)環(huán)節的問(wèn)題解決吧。’”
執行委員會(huì )的考核指標包括對優(yōu)秀員工的保留，醫保的費用分攤比率和至少有兩名繼任者的重要職位數目。獎金每半年發(fā)放一次，其中20%的獎金取決于員工有多少‘成功年’和‘非常成功年’的年數。
“我們不用‘期望之中’或‘超出期望’這樣的標準來(lái)考核員工，”金斯堡解釋說(shuō)。“我們按照年終的業(yè)績(jì)分成：不成功年，成功年和非常成功年。就用大家便于理解的語(yǔ)言——業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)話(huà)。如果雇員沒(méi)有達到設定的目標， 比起解釋為什么他的評級是4級來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)理將更難解釋比為什么他是一名‘成功’的雇員， .
環(huán)球公司贏(yíng)得了很多人力資源獎項。對金斯堡來(lái)說(shuō)最好的獎項卻是間接來(lái)自于旅行服務(wù)的副總裁和他要提案的數據。“我注意到提案列出了目標規定過(guò)程、素質(zhì)模型、績(jì)效管理體系和培訓計劃。如果按提案操作實(shí)施，我認為人才管理就已經(jīng)被整合。”
價(jià)值觀(guān)整合
圣地亞哥高通公司的人力資源乍一看起來(lái)是獨立的。人力資源通才直接接觸業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，而專(zhuān)家們按薪酬，培訓和發(fā)展，招募，組織發(fā)展等領(lǐng)域被分成幾組。組織發(fā)展專(zhuān)家負責人才管理的整合。“我們發(fā)展人才管理體系，而后人力資源通才與我們其他組的同事合作完成目標”，移動(dòng)通信技術(shù)公司組織發(fā)展總監諾阿拉?坎帕尼說(shuō)道。
當人力資源部門(mén)需要績(jì)效管理方面的技術(shù)，組織設計組努力協(xié)調，使人力資源信息技術(shù)和整體薪酬步調一致而共贏(yíng)。而后組織發(fā)展專(zhuān)家派人力資源通才培訓績(jì)效管理系統的經(jīng)理人�？�(jì)效管理問(wèn)題解決后，專(zhuān)家們再尋求技術(shù)突破的機會(huì )。
這種構架在高通公司行之有效是因為其企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。讓文化來(lái)掌控人才管理的整合可以省去不少麻煩和難題，坎帕尼說(shuō)：規劃你的工作，讓企業(yè)文化與您一路同行。“
高通的人力資源專(zhuān)家主要圍繞四個(gè)核心價(jià)值觀(guān)組織人才管理：“首先我們聘請聰明，有上進(jìn)心的人才，然后為其創(chuàng )建一個(gè)信任的環(huán)境，使他們能夠‘創(chuàng )新、執行、合作和領(lǐng)導’”，坎帕尼說(shuō)，“我們的內部網(wǎng)站就是圍繞這些價(jià)值觀(guān)建立的�？�(jì)效評估也一樣。”
CareerBliss.com評選的2011雇員最幸福感企業(yè)，高通名列第四位。高通的各項測試指標均優(yōu)于行業(yè)平均水平，包括：成長(cháng)機會(huì )，薪酬，福利，工作/生活平衡，職業(yè)發(fā)展和就業(yè)保障。
坎帕尼注意到高通人力資源管理部門(mén)比她以前曾工作過(guò)的制藥公司工作進(jìn)度還要快。“為適應技術(shù)是不斷更新，我們制定短期計劃，但公司的發(fā)展狀況則要幾年才能做一次測評，”她說(shuō)道。
坎帕尼了解管理人員在提及勞動(dòng)力規劃時(shí)總是想盡快看到結果。“我一直將規劃過(guò)程的公示，過(guò)程啟動(dòng)時(shí)取得的進(jìn)展需提醒大家特別注意，這說(shuō)明人們已經(jīng)開(kāi)始注意，進(jìn)而了解參與——整合就這樣開(kāi)始了。”
整合培訓
WD-40的企業(yè)文化是允許員工掌控自己的命運，公司的人力資源副總裁南希?伊利說(shuō)道。WD-40是圣地亞哥有58年歷史的防銹潤滑劑等產(chǎn)品的外包制造廠(chǎng)商。
“我們的使命是人，激情和產(chǎn)品，”伊利說(shuō)，“因為是人在操控整個(gè)過(guò)程，所以我們需要有機整合人才管理機制。”
在WD- 40，任何人想成為一名領(lǐng)導人都可以。例如，任何員工都可以參加員工們組織的‘領(lǐng)導者學(xué)院’。“課程流程要求‘領(lǐng)袖’授課和做員工教練滿(mǎn)兩年時(shí)間，”伊利說(shuō)，“如果有向別人授課的能力證明本人知識掌握得很好。我們的員工都明白培訓老師是更了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和文化的人。員工們將這視為他們很向往的榮譽(yù)。”
員工們也不是一定要去學(xué)院才能參加領(lǐng)導者教練培訓的課程。“如果有人聯(lián)系人力資源部門(mén)稱(chēng)想了解更多有關(guān)供應鏈的知識，因為通常一個(gè)項目需要與該部門(mén)很多員工的密切合作，我們可以從供應鏈項目組中找到愿意當教練的人，”伊利說(shuō)。
WD- 40的‘精神食糧’培訓系列課程還吸引了一些主持雙月主題討論的管理人員。一名人力資源經(jīng)理人起草了一份已確定主題及會(huì )議領(lǐng)導人的方案。與會(huì )者討論了假設的情況，先分組討論然后再綜合意見(jiàn)找到最好的解決辦法。
“通過(guò)彼此間對問(wèn)題的探討，解決辦法比人力資源工作人員以往的口頭傳達決定更易為人所接受，”伊利說(shuō)，“經(jīng)理們也相互分享了解決此類(lèi)問(wèn)題的辦法。”
此外，“所有的員工都去咨詢(xún)公司首席執行官的教練，這表達了足夠的尊重，”她說(shuō)，“因為這位教練洞悉企業(yè)的文化，還認識所有人，他基本能給出具體的建議。”
當培訓老師發(fā)現大家找他都出于相同的原因時(shí)，他就會(huì )把信息轉給人力資源經(jīng)理，建立一個(gè)平臺使大家能坐在一起討論和共享有用信息。“例如，老師給在CEO開(kāi)放日提問(wèn)題的員工的建議就是：簡(jiǎn)潔，明了——干凈利落地結束，”伊利說(shuō)。
有機整合的人才管理機制似乎對WD – 40很奏效：2010年，該公司取得了有史以來(lái)最好的財政收入。據其最新的全球員工敬業(yè)度調查顯示，99%的員工表示‘我在WD – 40受到了尊重’，該調查全球員工的參與比例達到了90%.
重新開(kāi)始整合
公司耗時(shí)兩年準備合并案最后卻以失敗告終，大多數HR領(lǐng)導人可能不會(huì )選擇在此時(shí)重新啟動(dòng)人才管理體系。新澤西州紐瓦克公共服務(wù)集團首席人力資源師瑪格麗特?佩戈說(shuō)，回想起來(lái)這卻是最好的方式。
從2004年12月至2006年9月期間，艾斯公司經(jīng)過(guò)監管部門(mén)的批準進(jìn)行著(zhù)合并籌備工作。據佩戈說(shuō)那段時(shí)期人才管理的所有相關(guān)部分都停滯了。當合并沒(méi)能通過(guò)最后的監管審批程序，她看到了機會(huì )。合并失敗公告發(fā)出一星期后，她和新總裁兼首席執行官與高層們遠程討論如何重建人才管理體系。
“我們的員工已為這次合并案付出了慘重的代價(jià)，”佩戈說(shuō)。“但愿這一切從不曾發(fā)生，但它也是一次巨大的教訓和經(jīng)驗累積，它超越了之前我們接觸過(guò)的所有新事物所帶來(lái)的影響。”
最大挑戰就是人才。“我們已經(jīng)失去了大量的人才，尤其是高級管理人才，”她回憶道，“現在需要考慮如果內部有合適的人選填補這些空位，該如何讓他們做好準備。”
領(lǐng)導人應做的就是著(zhù)眼于未來(lái)：考慮增添天然氣，核能和可再生能源的業(yè)務(wù)。
“合并失敗給我們帶來(lái)了動(dòng)力，也調整了我們的思維定式，企業(yè)要從公共事業(yè)逐漸轉移到競爭領(lǐng)域，”人才管理總監文森特?拉巴特說(shuō)，“企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了變化，人才管理流程也要隨之改變，這是一個(gè)雖意外卻也有益的結果。”
領(lǐng)導人為企業(yè)制訂的發(fā)展方向是：為人類(lèi)提供安全，可靠，經(jīng)濟的綠色能源。“我們提出了我們的價(jià)值觀(guān)，然后又闡明了我們的領(lǐng)導能力，”佩戈說(shuō)。這就將整合人才管理體系的設計與愿景、價(jià)值觀(guān)和能力緊密地聯(lián)系了起來(lái)。
人力資源曾一度被人才管理體系所忽略，現在二者終于能協(xié)調合作�？�(jì)效管理和繼任規劃現也已經(jīng)更為完善并和經(jīng)營(yíng)需求緊密相連。
每個(gè)領(lǐng)導者的平衡計分卡都有一些附加功能。例如，“我的人力資源記分卡可以和同行們討論什么才是最重要的考核指標，”佩戈解釋說(shuō)。
‘領(lǐng)導能力短板補給線(xiàn)’已成為每個(gè)領(lǐng)導者記分卡上的一個(gè)評估指標。
這是從失敗的合并中吸取的教訓：永遠不要讓多個(gè)重要職位同時(shí)空缺且尚未儲備合適的候選人。2006年，佩戈發(fā)現了一份近3500人的繼任名單，其中高潛力員工人數也幾近500人。“這只能是人才管理體系尚未整合完善的標志，”她說(shuō)。另一個(gè)問(wèn)題是：她根本沒(méi)有足夠的資金和資源培養這么多人。
佩戈將名單上的人數削減到90人，并撥出專(zhuān)項資金重點(diǎn)發(fā)展和培訓他們。
結果，86%的重要空位被去年重點(diǎn)培養的人員填補，2009年補空率高達67%。這是一次令人印象深刻的整合。拉巴特提醒說(shuō)不是所有的措施都能取得這樣的飛躍。“要按部就班、循序漸進(jìn)”他建議道，“發(fā)現什么有效就保持和發(fā)揚，無(wú)效的就要摒棄改正。”
對佩戈來(lái)說(shuō)，對她所取得的成績(jì)的最佳鼓勵來(lái)自于她的董事長(cháng)，總裁兼首席執行官拉爾夫?伊佐在一次繼任規劃會(huì )議上所說(shuō)的話(huà)：“如果我見(jiàn)到高潛力的員工年復一年都是相同崗位”，他說(shuō)，“我們就要討論你的位置，還有你是否勝任的問(wèn)題。”
“由非人力資源的其他高層領(lǐng)導人主持人才談話(huà)效果更好，”佩戈說(shuō)道。
翻譯說(shuō)明：本文章來(lái)自于美國雜志《HR Magazine》