薪酬管理一直是困擾著(zhù)企業(yè)管理與員工激勵的一個(gè)焦點(diǎn)，也是較為敏感的、共性的、永恒的話(huà)題。一個(gè)好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣，激勵優(yōu)秀人才之目的，相反，則影響到企業(yè)運營(yíng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等，在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機制里綜合起來(lái)分析，大致有如下“七大通病”癥狀，分別表現在：

　　一、薪酬策略與企業(yè)戰略未能有機結合：

　　公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風(fēng)格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無(wú)非是二個(gè)層面的激勵與亮點(diǎn)：一是精神激勵，二是物質(zhì)激勵。從管理的常態(tài)中總結與市場(chǎng)相關(guān)數據調查發(fā)現，目前處于物質(zhì)激勵的人才還是占絕大多數，因為人都是經(jīng)濟人，利益的驅動(dòng)體，當我們知道員工的真實(shí)需求時(shí)，那我們在制定薪酬策略時(shí)一定要結合二個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰略，二是市場(chǎng)薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰略告訴我們公司往哪個(gè)方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過(guò)程與各個(gè)階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場(chǎng)薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的階段，與行業(yè)相比、與市場(chǎng)相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬，a低于市場(chǎng)工資、b與市場(chǎng)工資持平、c超越市場(chǎng)工資并領(lǐng)先于市場(chǎng)工資水平，所以公司戰略將會(huì )直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。

　　策略與戰略相同，我想每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿(mǎn)意，至少有一小部分員工是不滿(mǎn)意的，甚至抱怨，這些現象的發(fā)生，無(wú)須大驚小怪。既然是戰略、策略，就一定有所重點(diǎn)、有所突出，所以于其讓所有人不滿(mǎn)意，不如讓關(guān)鍵的、核心的崗位與人才先滿(mǎn)意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失�！　∶糠昴晡�，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂(yōu)。高興的是又能加薪了，擔憂(yōu)的是薪酬不調還好，一調則普遍聽(tīng)到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒(méi)有考慮企業(yè)戰略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。

　　二、次次調薪總是“神神秘秘”，公開(kāi)透明度不夠：

　　相信絕大多數企業(yè)在對于薪酬管理時(shí)，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽(tīng)、議論有關(guān)公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等，那我想請問(wèn)各位企業(yè)家與HR管理專(zhuān)家們，你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽(tīng)嗎?誰(shuí)能給出一個(gè)肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無(wú)幾，這就充分說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，大家都知道這是一個(gè)形式問(wèn)題、表面問(wèn)題，為何我們還要死死的保密到底，永不公開(kāi)呢?　　在年度調薪的時(shí)候，總能看到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)與分管領(lǐng)導“神神秘秘”在計算每一個(gè)員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時(shí)候該調薪，調薪的標準、依據是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽(tīng)、議論，長(cháng)此以往，企業(yè)卻形成了一個(gè)怪現象，這就是惡性的循環(huán)，不公開(kāi)的公開(kāi)討論。這樣的氛圍對優(yōu)秀的員工而言卻是嚴重的傷害�！　∥覀儾环翉牧硪粋�(gè)角度去看待員工調薪的事，公開(kāi)、透明未必就是一件壞事，公開(kāi)透明就意味著(zhù)相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業(yè)在什么時(shí)候為統一調薪時(shí)間，讓員工有一個(gè)期盼。企業(yè)除了公開(kāi)調薪的黃金時(shí)間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據標準由何而來(lái)?不同的級別所調整的比例?這樣的公開(kāi)透明有利于形成一個(gè)良性的競爭、多一份理解，少一些抱怨與不公開(kāi)的公開(kāi)議論。集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開(kāi)透明度就是等于企業(yè)管理的美譽(yù)度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業(yè)領(lǐng)導與相關(guān)管理者更應該看到積極的、正向的一面。

　　三、薪酬預算定位不清，職級區分不明顯，害怕超出企業(yè)承受力，缺乏計算工具支撐：

　　領(lǐng)導常說(shuō)的一句話(huà)，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。這樣的擔心不無(wú)道理，因為企業(yè)在做薪酬調整方案的時(shí)候，預算不知以什么標準來(lái)預測。在這里我的建議有幾種，供大家參考，1、以公司的年度銷(xiāo)售增長(cháng)額或凈利潤中提取相應的點(diǎn)數作為調薪預算;2、以市場(chǎng)薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;3、根據當年的GDP增長(cháng)比例作為參考，計算調薪總額;4、以當年最低工資上調幅度與各類(lèi)保險基數上漲比例預測增加薪酬總額;5、以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數作為增加薪酬總額預測標準等等。

　　調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風(fēng)險程度不同，貢獻價(jià)值大小有差異等等，千萬(wàn)不可所有員工一刀切，一個(gè)比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒(méi)有激勵。

　　企業(yè)領(lǐng)導與HR管理者最擔心就是薪酬調整過(guò)程中，預算難以控制，可能會(huì )超出初期底線(xiàn)，這個(gè)時(shí)候不能光靠人工去核算、應該建立一個(gè)計算模型，利用涵數公式或數學(xué)軟件來(lái)進(jìn)行調整，最后HR進(jìn)行核對，在建立模型過(guò)程中，首先要確定幾個(gè)系數，比如：績(jì)效系數、入司時(shí)間系數、調薪比例系數、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進(jìn)行有效調整，最終的益處就是：一、可以控制薪酬總額;二、可以提高效率;三、可以減少人為因素。所以薪酬調整工作不僅是一個(gè)管理工作，更是一個(gè)技術(shù)工作，同樣也是品質(zhì)與責任工作。

　　四、老總的標準就是絕對的標準，缺乏績(jì)效管理杠桿的平衡：

　　這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點(diǎn)，在民企中這種現象尤其突出，親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等，企業(yè)初期的時(shí)候，可能還是偏重看業(yè)績(jì)、看發(fā)展，等企業(yè)發(fā)展穩定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關(guān)系好，次次調薪的時(shí)候總是比別人有優(yōu)勢，這個(gè)時(shí)候老總考慮的不是業(yè)績(jì)如何增長(cháng)，而是更看重穩定性，所以沒(méi)有絕對的好與壞之分，而是這種現象是否可以支撐企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。