其實(shí)，制度這個(gè)話(huà)題在中國并不新鮮，早在海爾企業(yè)創(chuàng )辦初期張瑞敏就提出了很多有關(guān)企業(yè)制度的問(wèn)題觀(guān)點(diǎn)，其中筆者認為最為經(jīng)典的為打破了中國傳統以來(lái)的“用人不疑，疑人不用”的思想。針?shù)h相對的提出了，人是斜坡上的球體，沒(méi)有外力，就會(huì )往下走，用人就得疑人，沒(méi)有監督控制，就沒(méi)有一流的績(jì)效。
海爾成功其實(shí)就是制度的成功。正如中聯(lián)好友對我所陳訴的一樣，中聯(lián)是靠技術(shù)取勝，而三一則是靠制度飛速發(fā)展!制度的作用無(wú)論是在國有大型企業(yè)，還是在民營(yíng)中小企業(yè)都體現出尤為重要，如果三一沒(méi)有向文波帶來(lái)的全新美國企業(yè)的制度，恐怕三一難有今天的成就!
制度涉及的面比較廣，包含的層面非常之多!筆者將制度簡(jiǎn)單概括為2種，一種是人文關(guān)懷企業(yè)制度，一種是企業(yè)流程化管理制度。這兩種制度息息相關(guān)缺一不可! 制度是人制定出來(lái)的，而制定出來(lái)的制度有制約和幫助了人!兩者相輔相成，互為因果!
當然，人文關(guān)懷，不能等同于信賴(lài)，不能等同于好吃懶做。人文關(guān)懷應當是適時(shí)幫助，適時(shí)鼓勵，適時(shí)激勵，適時(shí)懲罰，適時(shí)監控。中國人往往會(huì )在文字上給誤導，一看到人文關(guān)懷，就想到是領(lǐng)導提包到自家慰問(wèn)，發(fā)個(gè)紅包�；蛘呤枪窘o自己放多少天的假，公司組織去哪里旅游等等。然則，這些只屬于人文關(guān)懷中的一小部分。人文關(guān)懷最終的目的是讓員工生活沒(méi)有沉重的負擔，讓員工的工作更加積極奮進(jìn)!
前段時(shí)間富士康集團的自殺事件吵的沸沸揚揚，在這件事中我們是否發(fā)現富士康暴露出什么樣的問(wèn)題?富士康暴露出的不是企業(yè)流程管理問(wèn)題，暴露出的恰恰是人文關(guān)懷的問(wèn)題。當然，筆者無(wú)從追問(wèn)死者為何輕生!但是，能夠感覺(jué)到的就是企業(yè)給予生活和工作的巨大壓力!我們在回頭看看，三一集團，在08年經(jīng)濟不景氣的時(shí)候很多企業(yè)進(jìn)行了瘋狂的裁員舉措!而三一適時(shí)對自己的高層對自己的員工做出了最令人感動(dòng)的人文關(guān)懷舉動(dòng)，高層以身作則，基層員工只有為之感動(dòng)從而更加賣(mài)命了!當時(shí)三一出臺的5個(gè)文件為：
1、決定09年董事長(cháng)年薪為1元，其它董事年薪降低90%.
2、接受公司高管自愿降薪申請，但降幅不超過(guò)50%.
3、不接受中層以下員工的降薪申請，對于己收到的8000份申請將視同寶貴財富永久珍藏。
4、不裁員，中層以下員工不降薪。
5、2008年年終獎按2005年標準上浮20%發(fā)放。同時(shí)決定，當公司年銷(xiāo)售達千億時(shí)，以特別獎的形式對員工進(jìn)行獎勵和補償，獎勵額度按今年獎金的5-10倍發(fā)放，高管5倍員工10倍。如經(jīng)批準員工放棄或少領(lǐng)，按同等倍數獎勵。
試問(wèn)，在這種經(jīng)濟危機當中有多少個(gè)企業(yè)能夠做到這一點(diǎn)，如此對中下層員工的人文關(guān)懷制度，是多么人備受感動(dòng)和鼓舞!消除了當時(shí)三一30000名員工的生活壓力!30000名員工背后就是30000個(gè)家庭，三一承擔了這一責任，不愧為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)!這個(gè)就是人文關(guān)懷制度。當然，筆者前面提到，人文關(guān)懷不僅僅是給予，更多的是監控，三一對基層員工作出了給予，同時(shí)也對高層適時(shí)進(jìn)行了監控，比方，給高管一份責任和壓力。通過(guò)對高層的降薪，讓他們意識到在這場(chǎng)經(jīng)濟危機中我們還是無(wú)法確定它如何演變，但是我們肩上承擔著(zhù)數萬(wàn)員工的計生責任，讓高層明白企業(yè)與他們正在面臨著(zhù)一場(chǎng)重大的挑戰和機會(huì )，同時(shí)給高層壓力，可以迫使他們更加全面的實(shí)施公司的戰略和計劃，借勢而為推動(dòng)公司的經(jīng)營(yíng)管理水平邁上一個(gè)新臺階。
實(shí)施人文關(guān)懷管理制度，其實(shí)就是為了更好推行流程化管理制度。任何企業(yè)，如果流程出現問(wèn)題那么這個(gè)企業(yè)就沉陷管理的泥潭里不法自拔!流程化的制度主要表現為常規問(wèn)題的處理和應急問(wèn)題的處理。
然后，無(wú)論是人文關(guān)懷制度或者是企業(yè)流程管理制度。在實(shí)施過(guò)程當中，最大的阻礙就是老員工。老員工的這個(gè)概念應該是在國有企業(yè)那個(gè)時(shí)候出現的，那時(shí)由于制度比較單一，沒(méi)有優(yōu)勝劣汰的競爭機制，照成人本能的懶散，不思進(jìn)取!且當時(shí)員工的福利，待遇等都是按照級別進(jìn)行劃分，而劃分標準其中就是年齡的考核，年齡越高，待遇相對越高，福利也越好!
這種毛病不僅僅在中國國有大型企業(yè)中有，已經(jīng)延伸到中國各大中小企業(yè)當中。這就是為何則筆者要在標題當中提出“將”絕對不是老的辣的主要問(wèn)題點(diǎn)!
目前很多老員工，特別是干了5-6年以上的，總感覺(jué)自己為企業(yè)付出了很多，但是得不到應有的回報，特別是企業(yè)在發(fā)展遇到瓶頸的時(shí)候難免會(huì )引進(jìn)一些人才進(jìn)來(lái)，這些人的引進(jìn)必將照成這些老革命的不滿(mǎn)，主要是酬薪待遇方面，于是他們開(kāi)始責怪這個(gè)企業(yè)的人性管理制度不行!甚至怪這個(gè)企業(yè)的老板不行!其實(shí)，他們根本就沒(méi)有意識到為什么企業(yè)要引進(jìn)外員?他們自我認為為企業(yè)付出了很多，其實(shí)是一種非常錯誤的意識，如果他們真的為企業(yè)付出了很多，那么在5-6年的時(shí)間里面，請問(wèn)，你們做出了什么重大的舉措，你們的這些舉措給企業(yè)帶來(lái)什么樣的改變，有嗎?我感覺(jué)應該不會(huì )很多，要是很多，企業(yè)不至于今天還要引進(jìn)外來(lái)人才!如果沒(méi)有，你在企業(yè)6年的時(shí)間里面在做領(lǐng)導的層面是不是對不起這個(gè)崗位，用我同學(xué)的話(huà)說(shuō)，在那個(gè)位置又不干好應該做的事，就是傻X!如果是這樣的人，我建議企業(yè)沒(méi)有必要去兼顧和考慮。不是企業(yè)沒(méi)有人性，而是企業(yè)畢竟不是慈善機構。在日益競爭中的中國企業(yè)，如果是不懂得居安思危，不懂得創(chuàng )新。這個(gè)企業(yè)必定會(huì )面臨終極倒閉的危險!而企業(yè)的創(chuàng )新來(lái)源于員工的創(chuàng )新。
“將”不一定是老的辣，還表現在，這些老員工會(huì )阻礙企業(yè)的改革，我們說(shuō)，公司要制度，要流程管理。這樣才能跟得上日益突飛猛進(jìn)的競爭對手。10人的公司，100人的公司，1000人的公司，10000人甚至以上的公司，管理制度肯定是不一樣，公司流程也肯定不能照搬。而你要改革必定會(huì )觸犯這些老員工的利益。有些企業(yè)一看到觸犯到老員工的利益就會(huì )手軟，甚至有些老員工會(huì )自己跳起來(lái)對抗，以辭職等等位威脅!企業(yè)家企業(yè)高層管理應該是知道，企業(yè)與員工永遠是利用和被利用的關(guān)系，你用他是因為他有價(jià)值可用，而他沒(méi)有價(jià)值的時(shí)候并不是說(shuō)你要拋棄他們，而是要安排他到更加合適的崗位。如果因為尊重老員工而阻礙公司的發(fā)展，那么管理者就是企業(yè)最大的敵人!因為，企業(yè)就是企業(yè)，老板和管理者身后更是肩負這眾多一線(xiàn)人員的生計責任!你敢想企業(yè)倒閉后這些人的顛簸生活嗎!
“將”不一定是老的辣，有用的“將”才會(huì )辣!