GE被稱(chēng)為CEO的搖籃，其人才管理的核心流程——C會(huì )議——聞名于業(yè)界。關(guān)于GE的人才管理實(shí)踐，之前零散見(jiàn)于杰克-韋爾奇的自傳，或者諾埃爾-蒂奇(曾擔任GE克羅頓威爾中心負責人)等人的作品，《人才管理大師》則是關(guān)于GE人才管理實(shí)踐的最權威也最真實(shí)的介紹。
被杰克-韋爾奇頻頻提到的人
因為拉姆-查蘭在國內的名氣，出版社在宣傳時(shí)更突出這是查蘭的又一部作品，實(shí)際上本書(shū)的第一作者是GE前高級人力資源副總裁——比爾-康納狄，這無(wú)疑大大增加了本書(shū)的含金量。
比爾-康納狄是HR領(lǐng)域領(lǐng)袖級的人物。他在通用電氣工作了整整40年，在多個(gè)部門(mén)任職，最終被杰克-韋爾奇選中擔任高級人力資源副總裁。在自傳及《贏(yíng)》中，康納狄可能是被提及頻率最高的人，杰克-韋爾奇也毫不吝嗇自己的夸獎：
“出色的人力資源經(jīng)理是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽(tīng)你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁;另一種角色是父母，給你關(guān)愛(ài)和教育，在你脫離軌道的時(shí)候迅速提供援助……我很幸運，在自己職業(yè)生涯的不同時(shí)期，在自己的團隊里都有幾位牧師-父母型的人，最后一位就是比爾-康納狄。”
在輔佐韋爾奇八年并協(xié)助其完成了“本世紀最艱難的CEO候選人甄選”之后，康納狄又為伊梅爾特服務(wù)了六年�！渡虡I(yè)周刊》宣稱(chēng)GE擁有“全世界最強大的人才隊伍”，《財富》將GE排在人才培養領(lǐng)域的世界第一，這一切都離不開(kāi)康納狄親自創(chuàng )立并管理了14年的人才管理體系。
雖然本書(shū)對GE的人才管理實(shí)踐進(jìn)行了詳細的介紹，并同時(shí)介紹了其他優(yōu)秀企業(yè)的人才管理實(shí)踐，但要想模仿這些標桿企業(yè)的做法并從中獲益，卻不是一件容易的事情。書(shū)中總結了人才管理大師的七項工作法則，但梳理GE的實(shí)踐可以發(fā)現，有三項關(guān)鍵特征使得GE區別于一般公司，而且是難以短時(shí)間學(xué)習和模仿的。
先培養人才再考慮績(jì)效
“平凡的CEO只會(huì )通過(guò)財務(wù)和戰略目標為公司謀劃未來(lái)，而開(kāi)明的CEO的首要目標是培養、利用能夠助其達成目標的人才。”
先培養人才再考慮績(jì)效，杰克-韋爾奇算是典范。在1993年11月任命康納狄為人力資源高級副總裁的時(shí)候，韋爾奇就告訴康納狄，他們最大的一項工作就是為公司挑選下一任的CEO.“你和我將要長(cháng)期關(guān)注的一件事就是為這個(gè)職位找到最合適的人選”。
不僅如此，韋爾奇還再造了克羅頓維爾中心，將其變成了GE早期管理變革的策源地。韋爾奇笑稱(chēng)自己“很容易陷在克羅頓維爾”，事實(shí)上他確實(shí)有很大一部分時(shí)間在那里度過(guò)。在21年的時(shí)間里，韋爾奇每個(gè)月都要去克羅頓維爾一兩次，總共與將近18000名GE的管理者進(jìn)行了直接的溝通。
康納狄和查蘭總結到，優(yōu)秀的CEO至少會(huì )花1/4的時(shí)間發(fā)掘和培養其他領(lǐng)導人才。在通用電氣和寶潔公司，該比率接近40%.
把時(shí)間花在人事決策上，是偉大CEO的優(yōu)良傳統。在自傳《旁觀(guān)者》中，德魯克就描述了這樣的細節：
“我被邀請參加通用汽車(chē)的高級主管會(huì )議，我發(fā)現一點(diǎn)，他們多半把時(shí)間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會(huì )議中的專(zhuān)家，但是一談到人事的問(wèn)題，掌握生殺大權的一定是他本人。
有一次，眾主管針對基層員工工作和職務(wù)分派的問(wèn)題討論了好幾個(gè)小時(shí)。如果我記得沒(méi)錯，是一個(gè)零件小部門(mén)里的技工師傅之職。走出會(huì )議室時(shí)，我問(wèn)斯�。�“您怎么愿意花4個(gè)小時(shí)來(lái)討論這么一個(gè)微不足道的職務(wù)呢?‘
他答道：請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要?如果我們不用4個(gè)小時(shí)好好地安插一個(gè)職位，找最合適的人來(lái)?yè)�，以后就得花幾百個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)收拾這個(gè)爛攤子，我可沒(méi)這么多閑工夫。“
領(lǐng)導力標簽的無(wú)用論
在企業(yè)熱衷于建立領(lǐng)導力模型并開(kāi)展基于領(lǐng)導力模型的評估時(shí)，兩位作者當頭澆了一盆冷水：
“人力資源部門(mén)通常會(huì )使用某種標準去評估領(lǐng)導能力，他們會(huì )將員工進(jìn)行整體分類(lèi)，給他們貼上諸如此類(lèi)的標簽：”戰略能力‘、’創(chuàng )新能力‘、’良好的溝通能力‘、’非常聰明‘、’分析能力強‘、’具有敏銳的觀(guān)察力‘等。這種描述方式過(guò)于模糊，在實(shí)際的管理工作中毫無(wú)用處。它們甚至無(wú)法預測一個(gè)員工能否勝任某個(gè)職位，更不必說(shuō)去挖掘其特殊才能，將他培養成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導人才了。“
人才管理大師不會(huì )通過(guò)一些含糊的陳腔濫調或者機械的測評方法去評估人才，他們通過(guò)不斷實(shí)踐來(lái)提高自己的“相人本領(lǐng)”。他們會(huì )不斷的觀(guān)察，了解個(gè)人的行為、行動(dòng)和決策。他們會(huì )用心觀(guān)察員工的一舉一動(dòng)，努力與人建立親近的關(guān)系，以便了解每個(gè)人的本質(zhì)，最終做到“明察秋毫”。
對人的判斷往往非常困難，因此必須不斷練習，克服各種偏見(jiàn)和心理障礙。在人才管理大師的推動(dòng)下，管理者都能在日常工作中通過(guò)練習、模仿、學(xué)習獲得這種技能，他們通過(guò)大量的對話(huà)，收集各種信息，觀(guān)察人的決策、行為和行動(dòng)，以及通過(guò)集體討論達到去蕪存菁的目的。
這些對話(huà)往往是非正式的，但是非常重要。因此兩位作者非常強調這些“看不見(jiàn)的流程”，他們稱(chēng)之為社會(huì )化流程。事實(shí)上，早在《執行》當中，查蘭就建議，“當你準備真正了解某個(gè)人的時(shí)候，最好的辦法就是找五個(gè)認識這個(gè)人的人，把他們集中到一間屋子里，大家開(kāi)誠布公，分享彼此對這個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，直到最終達成共識。”
這對于中國企業(yè)的人才管理實(shí)踐提出了告誡。在逐漸準備依賴(lài)于領(lǐng)導力模型及各種測評手段的時(shí)候，企業(yè)要認識到，對人才的準確判斷離不開(kāi)各級管理者的人才識別能力，以及日常工作和生活中各種非正式的識別方法。
人與績(jì)效完美結合
托馬斯-愛(ài)迪生的繼任者查爾斯-科芬建立了公司的核心價(jià)值觀(guān)和流程，杰克-韋爾奇將GE的運營(yíng)體系提升到了一個(gè)新的高度。其中最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是將業(yè)務(wù)與人緊密地聯(lián)系在一起(見(jiàn)圖表1)。
