他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱(chēng)：中層管理者。不管是處于經(jīng)濟的繁榮還是衰退期，他們都負責執行公司戰略，推行組織變革，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設。

　　但中層管理者也是一個(gè)難以發(fā)展和保留的員工群體。據調查，眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無(wú)法有力地執行公司戰略，試想一下，高管可以將所有的時(shí)間花在戰略制定上，但如果沒(méi)有人來(lái)執行，那又有什么意義呢?

　　如果公司不能很好地對變革進(jìn)行管理，他們將會(huì )面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業(yè)度的惡性循環(huán)”，既然中層管理者如此重要，那為什么他們會(huì )覺(jué)得不滿(mǎn)意并且想離開(kāi)公司呢?一個(gè)主要的原因就是缺乏發(fā)展機會(huì )。

　　當公司縮減規模，他們通常會(huì )對中層管理者開(kāi)刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會(huì )也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30-40多歲的人。而外部人員的過(guò)往工作經(jīng)驗通常并不比內部人員優(yōu)秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。

　　如果中層經(jīng)理認識到自己有成長(cháng)發(fā)展的機會(huì )，那么相比于那些將員工固定在某個(gè)職位，沒(méi)有關(guān)于提升的發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司，他們會(huì )更愿意留任。有時(shí)，即使是平級調動(dòng)也好，因為那樣可以增加工作經(jīng)驗。

　　中層經(jīng)理對工作不滿(mǎn)意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，當出現組織變革時(shí)，這點(diǎn)尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無(wú)能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重�？墒悄惚救艘矔�(huì )受到變革的影響。因為并未參與到變革的設計之中，你也許會(huì )感覺(jué)到無(wú)所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。

　　實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽(tīng)高層的話(huà)語(yǔ)，并且對基層人員做出回應，我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動(dòng)力和處境，然后不要過(guò)度企圖自己能解決來(lái)自高層和基層的所有問(wèn)題。當中層經(jīng)理感覺(jué)到他們的感受并不唯一時(shí)，這會(huì )給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來(lái)自高層和基層的信息，以更好地解決問(wèn)題并且獲得更全面的觀(guān)點(diǎn)。

　　而企業(yè)可以更多地讓中層管理者參與進(jìn)來(lái)，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時(shí)，他們也會(huì )全力以赴。

　　此外，溝通是讓中層管理者了解公司新戰略行動(dòng)的關(guān)鍵因素。這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能了解公司的發(fā)展現狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。