如今很多公司有這兩個(gè)想法：一是吸收頂級人才會(huì )給公司帶來(lái)最佳的成果;二是公司應當采用強制的等級體制以識別頂級人才，并給予他們豐厚的報酬。但事實(shí)上，這些觀(guān)點(diǎn)會(huì )給你帶來(lái)很大的麻煩。

　　“腕兒”們也要融入團隊

　　一味地去尋找“最好的”人，并不一定能保證中小企業(yè)管理布置的任務(wù)可以得到“最好的”執行。其中一個(gè)原因在于，加入團隊中的人必須適應中小企業(yè)管理的企業(yè)文化，而這遠比他們的才能更加重要。

　　如果要讓頂級人才最大限度地發(fā)揮作用，首先要做的就是看他們是否適應企業(yè)管理的文化和價(jià)值觀(guān)。這也是為什么那些具有強大的企業(yè)管理文化的公司要通過(guò)專(zhuān)門(mén)的方法來(lái)保證所雇用的人員確實(shí)能夠適應公司的原因。

　　團隊勝過(guò)明星

　　中小企業(yè)管理的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)團隊的活動(dòng)，每個(gè)人都作為團隊的一部分在工作。根據CCI的研究統計，一個(gè)團隊中大約90%的成員同時(shí)負責兩項甚至更多的工作。

　　除了極個(gè)別的情況外，企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的成功依靠的是眾多強大的團隊，而不是少數幾個(gè)明星。

　　邁克·喬丹是個(gè)偉大的籃球明星。但是在沒(méi)有通過(guò)自我調整以適應球隊的需要之前，喬丹從來(lái)沒(méi)有嘗過(guò)獲得NBA總冠軍的滋味。只有在他意識到這一點(diǎn)后，喬丹和他的芝加哥公牛隊才收獲了總冠軍的戒指。

　　強制的等級體制侵蝕中小企業(yè)管理收益

　　強制的等級體制最初是從美國通用電氣公司推廣開(kāi)的。通用電氣公司規定，應有20%的員工被列入頂級，也就是A級，他們可以得到全部獎金的80%.龐大的B級員工人數占到總人數的70%.他們只能得到所有獎金中的20%，而企業(yè)管理會(huì )鼓勵他們努力進(jìn)入上一級基層員工的行列。

　　人才戰爭帶來(lái)不良習慣

　　一味爭奪人才的想法還會(huì )孕育一些不良習慣。其中之一就是管理者把注意力都集中到人才的質(zhì)量上，而不是任務(wù)執行效果的好與壞。

　　對于一個(gè)企業(yè)管理成功與否的評判，來(lái)自于組織或者公司的外部。因此，管理的結果更為重要。如果你把時(shí)間和精力都花費在了人才本身的質(zhì)量上，勢必會(huì )轉移在公司員工工作質(zhì)量上的注意力，而后者才能為中小企業(yè)管理帶來(lái)利潤并促使中小企業(yè)管理不斷進(jìn)步。

　　人才并非神乎其神

　　如果雇用最好的員工就可以成功的話(huà)，那么似乎最好的企業(yè)管理只要做到這一點(diǎn)就可以了。事實(shí)并不是這樣。

　　難道沃爾格林公司(Walgreens，美國知名藥品及食品銷(xiāo)售連鎖企業(yè)管理)連續31年的盈利只是因為它比其他藥品連鎖店擁有更多的人才嗎?再來(lái)看看豐田，難道它的員工比通用汽車(chē)的員工好很多嗎?

　　有一個(gè)例子可以向我們證明一切：豐田和通用汽車(chē)所管理的是同樣的員工，但收到的效果卻有著(zhù)天壤之別。

　　通用汽車(chē)公司曾經(jīng)在加利福尼亞的佛利蒙市設有一家工廠(chǎng)。多年來(lái)，不論是哪一天，都有五分之一的員工缺勤，工廠(chǎng)的產(chǎn)品缺陷比例在全國高居榜首，這使得它的生產(chǎn)成本遠遠高于其他的同類(lèi)中小企業(yè)管理。

　　1985年，豐田收購了這家工廠(chǎng)，成立了一家豐田和通用的聯(lián)合企業(yè)管理：新聯(lián)合汽車(chē)制造公司。新企業(yè)管理中，有85%的員工依然來(lái)自原先的工廠(chǎng)。

　　后來(lái)發(fā)生了什么呢?缺勤率降低到3%，工廠(chǎng)以最低的成本制造出了全美最高質(zhì)量的汽車(chē)。還是那些人，擁有的還是那些才干，但取得的效果卻完全不同。

　　高效運營(yíng)的三大要點(diǎn)

　　如果不是人才在發(fā)揮決定性作用的話(huà)，那又是什么呢?答案是中小企業(yè)管理體制、管理者和中小企業(yè)管理文化。

　　就體制而言，沃頓商學(xué)院的約翰·保羅·麥克杜菲對汽車(chē)中小企業(yè)管理進(jìn)行了研究，尋找經(jīng)營(yíng)最好的中小企業(yè)管理與其他中小企業(yè)管理之間的差別之所在。他發(fā)現，好的中小企業(yè)管理更趨于使用精益、靈活的生產(chǎn)體制，這種體制更加強調團隊和培訓。

　　同時(shí)，管理者對于團隊來(lái)說(shuō)極其重要。團隊領(lǐng)袖對于整個(gè)團隊的斗志和生產(chǎn)力可以產(chǎn)生非常大的影響。在通用汽車(chē)，團隊的領(lǐng)導就是“老板”，而在豐田，各級主管和經(jīng)理致力于改善他們的團隊。

　　這就帶來(lái)了另外一個(gè)話(huà)題：企業(yè)管理文化，或者說(shuō)是“我們在這里做事的方法”。通用汽車(chē)的工作方式則完全不同，豐田的工作方式所傳遞出來(lái)的是“我們都在一起努力工作，我們需要不斷發(fā)現把事情做得更好的方法”。這通過(guò)豐田收購了這家工廠(chǎng)后所做的兩件事盡顯無(wú)疑：豐田取消了管理層的專(zhuān)用餐廳和為這些人預留的停車(chē)位。

　　如果想要中小企業(yè)管理具有持續的收益能力和競爭優(yōu)勢，你所面臨的挑戰并不在于對人才的爭奪。你所需要做的是盡可能多地選用適合中小企業(yè)管理文化的有才能的人，并利用企業(yè)管理自身的體制、管理者和中小企業(yè)管理文化，幫助這些人最有效地發(fā)揮才能。