當新員工被招聘到公司填充了目前人才空缺的時(shí)候，無(wú)論他勝任還是不足夠勝任，無(wú)論他是“專(zhuān)才”還是“高適應性人才”，人力資源經(jīng)理們都必須考慮他的下一步：他如何被培養和倡導，變成公司一個(gè)卓有成效的貢獻者。這需要人才管理以及學(xué)習型組織的打造，需要一體化人才發(fā)展戰略的打造……

　　著(zhù)名的管理學(xué)者大前研一說(shuō)，優(yōu)秀的公司一定要經(jīng)營(yíng)好五大資產(chǎn)：文化資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、人才資產(chǎn)、客戶(hù)資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)。最核心的是人才資產(chǎn)，所有資產(chǎn)都通過(guò)人來(lái)經(jīng)營(yíng)，其它一切都是基于人才而建立。

　　人才進(jìn)入公司的第一天，就被賦予了他在這個(gè)公司的最美好期望，成為實(shí)現企業(yè)既定戰略目標的一個(gè)“新兵”。這名“新兵”一定是磨拳擦掌，士氣高昂，覺(jué)得這個(gè)機會(huì )是自己事業(yè)的新開(kāi)端。然而，當今世界的商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)模式時(shí)刻在發(fā)生變化，現在的企業(yè)組織無(wú)法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經(jīng)成了企業(yè)的常態(tài)。所以，或許這個(gè)員工冷靜下來(lái)面對現實(shí)，就會(huì )學(xué)習電影《阿甘正傳》的臺詞改變自己的心情：“工作就如一盒巧克力，你永遠不知道下一顆是什么味道的”。

　　對于員工來(lái)講，做一份壓力仍可承受的工作，拿到一份不錯的薪水，處在一個(gè)相對融洽的工作環(huán)境和公司氣氛中，是他們的最低目標;他們較高的目標，則是希望在公司能夠有持續發(fā)展的情況下，獲得一個(gè)更成長(cháng)性和符合自己期望的路線(xiàn)并逐步達到。就算公司倒閉，也能獲得終身就業(yè)能力等等。這些就是一個(gè)“有愿景”的員工所想的。

　　而對于一個(gè)“有愿景”的企業(yè)，員工的這些想法，也會(huì )融入到自己公司的戰略中，所以 在這種情況下，企業(yè)迫切需要迅速轉型為學(xué)習型組織，在企業(yè)內構建學(xué)習體系，有效地提高員工能力和企業(yè)績(jì)效，幫助企業(yè)更快地適應變化和挑戰。對于企業(yè)，人才管理則是學(xué)習體系中的重中之重。

　　為什么需要人才管理

　　無(wú)論企業(yè)制訂的戰略多么完美，最終還要有人才付諸實(shí)施。理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感。人力資源經(jīng)理們總是面對著(zhù)“人手不夠”和“能力不足”的兩難問(wèn)題。無(wú)論是業(yè)務(wù)主管還是人力資源經(jīng)理，每天都想著(zhù)“高適應性人才”、“多面手”。當企業(yè)向既定戰略目標前進(jìn)過(guò)程中，如何確保有足夠且滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的人才資源支撐?

　　如何評價(jià)識別企業(yè)員工是否具備促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標實(shí)現的技能和能力?這個(gè)屬于人才評估的范疇了。在知識型企業(yè)中，“績(jì)效”更難評估，人才就如一團處在迷霧中的樓閣，你深信樓閣必然存在，但你不知道何時(shí)此人能夠“乍然靈光”，“突顯奇跡”，給工作帶來(lái)突破性進(jìn)展。

　　更有意義的是，你企業(yè)中有了一個(gè)、兩個(gè)……好多個(gè)人才的時(shí)候，發(fā)現他們“不合群”，整體運行效率沒(méi)有“1+1>2”的效果。所以，領(lǐng)導力建設、后備人才建設就成為領(lǐng)導們所必須關(guān)注的問(wèn)題了。如何通過(guò)有效的人才管理手段，提升企業(yè)對員工的培養水平，促進(jìn)知識的快速傳播，建立德才兼備，符合企業(yè)發(fā)展的人才隊伍?

　　人才管理是指：“通過(guò)有效的技術(shù)和管理手段去招募、識別、發(fā)展、管理和留任關(guān)鍵人才，從而幫助企業(yè)和個(gè)人最佳地發(fā)揮其長(cháng)期優(yōu)勢，為組織提供持續的人才供應” .人才管理強調“選、用、育、留”的循環(huán)，而人才在這個(gè)循環(huán)中是變化與發(fā)展的。

　　柳傳志先生也說(shuō)，人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)最終是大贏(yíng)家。企業(yè)需要各種各樣的人才，但最主要的是三種人才：1、能獨立做好一攤事的人;2、能帶領(lǐng)一班人做好事情的人;3、能審時(shí)度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。而這些素質(zhì)首先應該體現在公司的高層，而人力資源經(jīng)理們必須練就慧眼選人的本領(lǐng)。但選人之后，“首席招聘官”的角色就要轉變成“首席人才發(fā)展官”了。

　　學(xué)習型組織人才管理部門(mén)的變化

　　學(xué)習型組織的創(chuàng )建中，領(lǐng)導有了三個(gè)新工作。作為設計師，他設計著(zhù)他所管轄范圍之內的愿景、目標和核心價(jià)值，并和他人一起共同建設這個(gè)學(xué)習基礎設施;作為教練，他觀(guān)察組織中人員的能力差異，看到組織的系統結構，營(yíng)造學(xué)習氛圍，擴大學(xué)習隊伍;作為受托人或者“仆人”，他給成員最大的信任感，讓每個(gè)成員成長(cháng)，讓他們每個(gè)人都分擔自己承擔的“新工作”。

　　當然，人力資源經(jīng)理們也承擔了新的工作，他們除了承擔傳統的“人事”、“人力招聘”等等工作之外，還必須蛻變自己的部門(mén)為“人力發(fā)展部門(mén)”，將自己的職責“人力資源經(jīng)理”升級為“人力發(fā)展經(jīng)理”。

　　實(shí)際上，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的結果。人力資源管理的關(guān)注于功能模塊，包括招聘、薪酬、培養和評價(jià);其關(guān)注點(diǎn)不是人而是各項功能的實(shí)現。而人才管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”。在人才管理中，功能不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著(zhù)人才緊密耦合，人才管理的終極目標是連續的人才供應循環(huán)。微博上的一句話(huà)令人記憶深刻：人事管理——管事不管人;人力資源管理——管事又管人;人才管理——管事管人更管利潤。

　　從根本來(lái)講，這也符合現今世界所公認的價(jià)值觀(guān)“以人為本”的理念。企業(yè)是有生命的組織，員工是活生生、個(gè)性獨特的創(chuàng )造者和勞動(dòng)成果共享者。所以，我們必須系統的思考，從戰略到戰術(shù)均得一體化思考。

　　一體化人才管理

　　波士頓咨詢(xún)公司(BCG)從2007年開(kāi)始，調查102個(gè)國家共收回4288個(gè)調查問(wèn)卷，包括63個(gè)全球知名公司的HR主管，并將分析結果發(fā)布在《The Big Future Global Trends in 2012》。里面公布的人力資源未來(lái)發(fā)展的三大趨勢分別為：1.在人才管理方面，大家著(zhù)力于吸引優(yōu)質(zhì)人才并始終將其置于競爭環(huán)境;2.在領(lǐng)袖發(fā)展方面，大家注重于各管理層領(lǐng)袖的培養，而非只著(zhù)眼于最高管理層;3.在戰略計劃制定方面，必須緊跟人才市場(chǎng)的長(cháng)遠發(fā)展趨勢。

　　一體化的人才管理是人力資源經(jīng)理們(或者叫“人力發(fā)展官”們)必須要考慮的事情，怎么做呢?做個(gè)不太恰當但生動(dòng)的比喻：我們必須擁有一部武功秘籍即人才戰略和規劃，和一把六脈神劍才能做好人才管理。也就是說(shuō)，基于人才戰略和規劃，我們要：1、選人(吸引和招聘);2、育人(學(xué)習和發(fā)展);3、留人(薪酬管理);4、用人(領(lǐng)導力開(kāi)發(fā));5、裁人(績(jì)效管理);6、接班人(繼任規劃)。

　　所以說(shuō)，要想讓一體化人才管理真正落地，我們需要考慮上圖中的7大方面的問(wèn)題。這7個(gè)方面，如果搭建以素質(zhì)模型為核心的人才管理系統，才能夠如虎添翼�，F今現代化企業(yè)中大多已經(jīng)有了績(jì)效管理系統，薪酬管理系統。對于人才流動(dòng)性高、需求量大的公司里面還有了招聘和測評系統。但因為對于人才的管理、發(fā)展、繼任規劃甚至領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)方面沒(méi)有一體化思考，所以人才管理仍然是缺板的木桶。