3M一向以創(chuàng )新著(zhù)稱(chēng)。以人才推動(dòng)創(chuàng )新，以創(chuàng )新留住人才，造就了其百年基業(yè)長(cháng)青。

　　113歲的高齡還能如少年一樣擁有激情與活力?

　　“我也一直很驕傲，因為我們真的是一家特別的公司，一個(gè)世紀前就擁有所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維。”在3M中國公司人力資源總監黃灝方看來(lái)，誕生于1902年的3M公司，有著(zhù)十分獨立的企業(yè)文化，她喜歡一個(gè)比喻：進(jìn)入這家公司，仿佛置身于一個(gè)奇妙的夢(mèng)想校園，有著(zhù)復雜的科系和研究項目，校園里有自發(fā)組織的興趣小組，校方會(huì )提供資金與支持，因而總能誕生奇妙的創(chuàng )新，進(jìn)而創(chuàng )造產(chǎn)品和技術(shù)的全新篇章。但學(xué)校自身的運轉依然有條不紊，好比一架不斷開(kāi)辟新領(lǐng)域的巨大航船。

　　22年的就職經(jīng)歷，讓黃灝方深感在3M工作，對領(lǐng)導者的要求特別高，尤其是在管人和用人方面，不僅要給予員工自由，更要及時(shí)為他們排除障礙，告訴他們可能的方向。也就是憑借這樣的用人智慧，讓3M在眾多老牌企業(yè)出現所謂創(chuàng )新窘境并大幅裁員之際，卻依然能逆勢增長(cháng)，不斷擴展領(lǐng)域，招兵買(mǎi)馬。

　　自由的黏性

　　令3M人一直頗感驕傲的不僅是他們的創(chuàng )新文化，更是其驚人的創(chuàng )新成功。黃灝方告訴《中外管理》，在過(guò)去5年，3M在全球誕生了7萬(wàn)種創(chuàng )新產(chǎn)品，平均每年推出500多種新產(chǎn)品——平均16個(gè)小時(shí)推出一種。其35%的銷(xiāo)售來(lái)自過(guò)去四年里新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。

　　從嬰兒紙尿褲的閉合系統到道路運輸反光標識，乃至女孩子臉上用的痘痘貼和汽車(chē)上普遍使用的隔熱膜，7萬(wàn)種商品，數億用戶(hù)，如此復雜的產(chǎn)品線(xiàn)，如此高頻率的創(chuàng )新，究竟是怎樣做到的呢?

　　“我們的很多產(chǎn)品都是在研究圍繞黏貼的問(wèn)題，比如最著(zhù)名的創(chuàng )新報事貼就是經(jīng)典的產(chǎn)品之一，所以我們的企業(yè)文化，正是用推動(dòng)創(chuàng )新來(lái)吸引和留住人才。”在黃灝方看來(lái)，與很多外企不同，雖然有校園招聘，但3M內部有個(gè)不成文的規矩，就是喜歡招那些已經(jīng)工作兩三年的社會(huì )人，這些人往往有過(guò)工作經(jīng)驗，也了解自己的興趣點(diǎn)，這樣的人才更好培養。

　　而除了一直留出15%的時(shí)間給員工自由發(fā)揮外，3M內部有非常有效和持續性的人才培養體系，比如一個(gè)銷(xiāo)售崗位，往往就有所謂的“天龍八部”經(jīng)典教程，讓你從零做起也不害怕。同時(shí)，從進(jìn)入公司第一天起，就會(huì )有各種興趣組等著(zhù)你參加，在正式組織之外，你可以把整個(gè)全球的專(zhuān)家資源都利用起來(lái)，有大把的技術(shù)專(zhuān)家和管理者等著(zhù)你的提問(wèn)。

　　“我們一度還安排一些年輕的比如80后、90后員工，來(lái)采訪(fǎng)資深的高管，詢(xún)問(wèn)工作方法及處理問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)等，特別是關(guān)于自我管理環(huán)節。這些年輕員工特別喜歡問(wèn)你是怎么安排時(shí)間的，如何開(kāi)會(huì )更有效等，然后把采訪(fǎng)錄成視頻，讓更多的人分享。”黃灝方認為，與一般的工業(yè)企業(yè)不同，3M的產(chǎn)品線(xiàn)十分豐富，設計研究和創(chuàng )新的領(lǐng)域特別多，所以很多人來(lái)到這里后，可以與各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家一起激發(fā)出新的創(chuàng )意和火花。

　　在她看來(lái)，給予員工空間就是給予創(chuàng )新可能性，事實(shí)上，雖然公司規模不斷擴大，但是3M并沒(méi)有患上所謂的大企業(yè)病，就是由于從創(chuàng )新的角度思考如何滿(mǎn)足員工的需要。

　　兼容并包的藝術(shù)

　　沒(méi)有部門(mén)限制，不會(huì )扼殺任何人的創(chuàng )想，與一些依然實(shí)施金字塔機構的大型企業(yè)比起來(lái)，3M里可能有點(diǎn)“亂”，讓新來(lái)者摸不著(zhù)頭腦。黃灝方介紹，任何員工可以與其他部門(mén)的同事自由組合，成立創(chuàng )新科研小組。公司還特別保證，創(chuàng )新小組具有獨立自主權和工作保障，這也為新產(chǎn)品的早期開(kāi)發(fā)到最終的產(chǎn)品上市的整個(gè)流程進(jìn)行保駕護航。特別是研究人員、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員與銷(xiāo)售人選的三邊溝通模式，使得3M內部從不用擔心創(chuàng )新會(huì )賠錢(qián)的問(wèn)題。

　　而除了這種特定項目小組之外，3M內部最重要的創(chuàng )新活動(dòng)是知識共享平臺，其實(shí)正是之前提到的社團風(fēng)箏式組織——“技術(shù)論壇”。3M在全球27個(gè)國家都成立了技術(shù)論壇，共有成員超過(guò)一萬(wàn)名，他們不隸屬任何一個(gè)部門(mén)，他們有自己的主席和成員，他們有自己的興趣與項目組，很多創(chuàng )意如果得到公司支持就會(huì )投入正式的研發(fā)。

　　同時(shí)在3M內部正式的全球研發(fā)中心，一共有46個(gè)核心技術(shù)平臺共同為五大事業(yè)部7萬(wàn)種產(chǎn)品的創(chuàng )新承擔研發(fā)任務(wù)，這46個(gè)技術(shù)平臺也會(huì )經(jīng)常交互進(jìn)行跨界創(chuàng )新，同時(shí)再加上技術(shù)論壇這種非正式創(chuàng )新組織，使3M內部仿佛有一個(gè)無(wú)形而規模龐大的內部交互工作網(wǎng)絡(luò )，從而真正激發(fā)員工各種創(chuàng )新潛能，并進(jìn)而為公司帶來(lái)了不可忽視的收益。

　　人才不是管出來(lái)的

　　但隨之而產(chǎn)生的問(wèn)題也很明顯，對于管理者，特別是HR而言，工作的強度和難度陡增。不過(guò)，在人員規模達8200人的中國區，HR部門(mén)的工作人員只有區區30余名。

　　“很多人都會(huì )驚訝，你們這么少的人數，要管理那么復雜的業(yè)務(wù)，還要推動(dòng)如此繁復的創(chuàng )新，怎么做到的?”在黃灝方看來(lái)，這除了有賴(lài)于自己的手下皆是精兵強將外，還在于他們獨特的工作模式。

　　首先就是要了解自身業(yè)務(wù)和各業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)。以她自己為例，雖然是學(xué)建筑出身，但進(jìn)入人力部門(mén)之后，很快就由于業(yè)務(wù)需要成為薪酬和長(cháng)期福利方面的專(zhuān)家。其中，對于部門(mén)的業(yè)務(wù)了解尤其關(guān)鍵，這樣才能根據事業(yè)部門(mén)管理者的要求篩選人才。

　　而最核心的，則在于一種獨特的3M人才管理態(tài)度，“我們因為鼓勵創(chuàng )新，除了鼓勵向資深員工學(xué)習，還要更開(kāi)放地看待新晉員工，不僅僅是給他們支持，還要真正認可他們的思維模式，不要總是教導和糾正，要善于和他們溝通，爭取用最優(yōu)的模式來(lái)提升他們。”黃灝方表示。

　　對于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，每年大批新員工進(jìn)入，給人力資源管理構成了很大難題。但在3M內部卻一直有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，對于人才培養要持跑馬拉松的心態(tài)，不能一味的教導。要認可員工的不斷進(jìn)步，新一代解決問(wèn)題的方式已經(jīng)不同，為何不給他們空間讓他們發(fā)揮呢?讓他們在自身的經(jīng)歷中體悟，就像推動(dòng)他們創(chuàng )新一樣，人才不是管出來(lái)的，而是教化出來(lái)的。

　　如何教化?

　　靠文化、靠身體力行，更重要的是靠尊重和真誠。