企業(yè)和組織應如何識別潛力人才、有效留住人才和開(kāi)展培訓項目進(jìn)一步提高人才水平?

　　優(yōu)化聘用流程

　　第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說(shuō)：“制定人才聘用高標準，現在是、將來(lái)也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時(shí)，如何衡量其潛力呢?

　　作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優(yōu)秀”項目，參加者多因業(yè)績(jì)好而被認定為未來(lái)表現佳。但在VUCA情況下，這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說(shuō)他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗主義的數據模型。我承認，評估潛能比評估智商、業(yè)績(jì)表現和各類(lèi)能力都困難，但并非無(wú)法實(shí)現。經(jīng)過(guò)20多年完善，億康先達開(kāi)發(fā)的模型，準確率至少可以達到85%。

　　我們發(fā)現衡量潛力的第一個(gè)指標是正確的動(dòng)機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹(shù)，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動(dòng)機放到首位，因為動(dòng)機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機總是考慮一己之利，他根本不會(huì )改。

　　根據研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：

　　好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習和改進(jìn)。

　　洞見(jiàn)：收集并準確理解新信息的能力。

　　參與：善于運用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。

　　決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標不懈努力。

　　那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?通過(guò)深入的談話(huà)，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問(wèn)“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習，以及能否在失敗中吸取教訓。

　　比較恰當的提問(wèn)方式：

　　•如果有人頂撞你，你會(huì )作何反應?

　　•如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見(jiàn)?

　　•如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展?

　　•如何建立學(xué)習型組織?

　　•如何了解未知的領(lǐng)域?

　　提問(wèn)題時(shí)，應要求對方回答具體事例，深入了解動(dòng)機、洞見(jiàn)、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導詳談。

　　領(lǐng)導者必須在組織上下推廣這些訪(fǎng)談技巧。研究者發(fā)現，優(yōu)秀訪(fǎng)談?wù)咴u估的準確度和候選人最終表現好壞正相關(guān)。然而，與其參考某些糟糕訪(fǎng)談?wù)叩慕ㄗh，還不如拋硬幣�？傊�，很少有管理者從商學(xué)院或雇主那里學(xué)到過(guò)評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中，我發(fā)現，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專(zhuān)員。

　　相比之下，重視招聘過(guò)程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業(yè)業(yè)的內部招聘專(zhuān)員，開(kāi)設有效評估培訓項目，甚至有一批經(jīng)過(guò)認證的“高標準”專(zhuān)員。他們在某一部門(mén)工作，同時(shí)也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。