德魯克說(shuō)：“日本企業(yè)會(huì )在不過(guò)多考慮，一個(gè)人以前的經(jīng)驗，或正規培訓的情況下，把管理人員從一個(gè)職能崗位調任到另一個(gè)職能崗位上。他們會(huì )毫不猶豫地，讓一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理去擔任會(huì )計主管，或者是讓一個(gè)工程經(jīng)理，擔任人事經(jīng)理。”

　　企業(yè)到底是用成熟的人，經(jīng)過(guò)訓練的人，還是用外行來(lái)管理內行，這涉及到不同企業(yè)的用人制度，和不同的用人文化。有個(gè)說(shuō)法是這樣的，美國人是在不同的企業(yè)，就干一項工作，直到成為頂尖的專(zhuān)家;日本人是在一個(gè)企業(yè)，干不同的工作，很是忠誠;我們中國人最厲害，在不同的行業(yè)，做不同的工作，還做得好的話(huà)，那叫本事。

　　客觀(guān)地來(lái)看，美國那種是培養專(zhuān)家的方式，員工是那種專(zhuān)家的定位，無(wú)論是個(gè)人還是對企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本都是最低的。美國人的高中生，在上大學(xué)以前，就要想好，長(cháng)大以后做什么，甚至這個(gè)教育從小就開(kāi)始了。經(jīng)過(guò)4年大學(xué)的教育，他們或者成了工程師，或者成了律師或者成了什么，別的專(zhuān)家。我們前面說(shuō)的管理層，上崗以前要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓，就是這個(gè)培養專(zhuān)家的思路，在企業(yè)中的體現。

　　而日本的企業(yè)，有個(gè)所謂的年功序列制(雖然現在正在弱化)，每個(gè)人都是沒(méi)有希望，被破格提拔的，大家都按照職位的臺階，一點(diǎn)一點(diǎn)地向上升。企業(yè)當然要花大力氣，不斷地培養這個(gè)人，看里面能否出個(gè)頂尖人物。其中代價(jià)最大的培養方式，就是崗位輪換了。一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，突然去做財務(wù)經(jīng)理，可以想象，無(wú)論在技能還是在經(jīng)驗上，他都多么地欠缺。這個(gè)人要從此戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰，要依賴(lài)下屬，要服務(wù)下屬，甚至要敬畏那些專(zhuān)業(yè)的下屬，才能讓工作正常開(kāi)展。而一旦他干出來(lái)了，出了業(yè)績(jì)，就變成了復合型人才。

　　經(jīng)過(guò)幾次這樣的崗位輪換，未來(lái)總經(jīng)理的替代者，算是培養起來(lái)了。但一個(gè)預備總經(jīng)理成長(cháng)起來(lái)了，后面有多少個(gè)沒(méi)有通過(guò)考驗呢/?拿工作練手，這是最難，是成本最高的，也是對管理者最大的考驗。日本企業(yè)這樣培養管理層的方式，只有在企業(yè)的流程和制度都很完善了，公司預測這個(gè)人是忠誠的，他是把未來(lái)的發(fā)展，和公司的發(fā)展聯(lián)系在一起，這樣的培養才有效果。公司的流程和制度完善，保證這個(gè)管理者，即便是外行，在下屬的輔助下，也不出什么大錯。這個(gè)人是忠誠的，保證他在認可，這是公司對他的培養，而不是折磨，在這個(gè)壓力下，他不會(huì )輕易跑掉。

　　但中國的老板，也要用德魯克說(shuō)的日本的方式，來(lái)培養我們的管理者嗎?我們的員工，整天在不同的企業(yè)里，干不同的工作呀，很多員工都不知道自己適合做什么。這樣的崗位輪換，無(wú)論對公司還是對他自己，成本都是最高的，都絕對是挑戰。所以基本上對于那些基層管理者，在他們上崗前，要經(jīng)過(guò)培訓，甚至取得上崗資格，才可以當個(gè)管理者，持證上崗。我們要靠培訓，縮小基層管理者上崗的時(shí)間，以節約管理成本。但對高管來(lái)說(shuō)，財務(wù)部經(jīng)理，去做人力資源經(jīng)理，那是很正常的事，只有輪換才能讓潛在的總經(jīng)理，脫穎而出，以足夠的挑戰，來(lái)避免優(yōu)秀高管的惰性。

　　郝志強說(shuō)：“基層和高層員工的培養是不一樣的，培養非常人才，要用非常手段。”