阿米巴經(jīng)營(yíng)模式以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃為基礎展開(kāi)。

　　計劃水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平高底，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的整體體現。

　　年度計劃對于很多中國企業(yè)來(lái)講是一道坎，大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營(yíng)計劃時(shí)，思想上難以達成統一。這樣一來(lái)，直接導致每個(gè)阿米巴都想拿到最多的公司資源，于是在制定年度計劃會(huì )的時(shí)候就會(huì )為爭取資源而搶奪不休。

　　其根本原因，是我們沒(méi)有運用一套良好的工具作為載體去和所有的員工達成“理念統一”，這個(gè)載體就是經(jīng)營(yíng)會(huì )計。只有靈活運用這個(gè)工具才能很好地將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權下放，以控制授權的風(fēng)險。

　　真正的分權，不能只給下屬權利而不給責任，那樣就會(huì )造成巨大風(fēng)險。

　　例如，某一個(gè)花費100萬(wàn)元的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如果企業(yè)不進(jìn)行定期跟進(jìn)，就無(wú)法知道這100萬(wàn)元資金已經(jīng)使用到一半的時(shí)候，取得了什么樣的效果，是否達到了預期。簡(jiǎn)單講，就是要進(jìn)行組織業(yè)績(jì)管理。

　　真正的放權必須是權利和責任的高度統一。往往一般企業(yè)只注重流程分權，即根據流程的各環(huán)節給予各崗位權限，這樣的結果只是給了員工權利而沒(méi)有給出明確的責任，其本質(zhì)不是真正的分權。這導致很多時(shí)候老板都被職業(yè)經(jīng)理人“綁架”，拿著(zhù)一支筆無(wú)法定案。

　　真正的分權是依托經(jīng)營(yíng)計劃，運用經(jīng)營(yíng)會(huì )計實(shí)現“量化分權”。它在事前給予悲觀(guān)預期、周詳的計劃，針對特定對象，簽訂具體明確的績(jì)效合同，給予授權經(jīng)營(yíng);在事中進(jìn)行費用及績(jì)效管理;事后進(jìn)行績(jì)效分析和費用評價(jià)。它不僅根據月度評價(jià)費用使用的效果，更重要的是看累計值的業(yè)績(jì)效果，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的PDCA循環(huán)周期通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì )計損益表來(lái)達成。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的授權展開(kāi)也是如此，是一種經(jīng)營(yíng)權利與責任同步下放的“量化分權”，是以“量化分權”為手段，在實(shí)踐中促進(jìn)經(jīng)營(yíng)人才快速培養的經(jīng)營(yíng)方式。