雀巢：培訓是留住人才的最好方法
把晉升機會(huì )留給經(jīng)過(guò)培訓的員工
在雀巢，幾乎所有的中高級經(jīng)理人都是經(jīng)過(guò)層層培訓及生涯規劃后選拔出來(lái)的。而這些培訓也都是在職進(jìn)行的，輔導和訓練是每個(gè)經(jīng)理職責的一部分，而每個(gè)培訓項目都是在員工個(gè)人發(fā)展計劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓是出于員工自身發(fā)展的需求，而不會(huì )被當作某種獎勵。
愿意學(xué)習是在雀巢工作一個(gè)不可缺乏的態(tài)度，所以，只要員工表現好，有學(xué)習的熱情和進(jìn)取心，愿意承擔更大的責任，雀巢就能提供完善的培訓及更多的工作挑戰。對于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會(huì )考慮采取外包的方式加以解決。在雀巢(中國)人力資源及培訓總監陳云雀看來(lái)，“培訓屬于人力資源的核心，永遠不會(huì )外包。”
雀巢在中國也開(kāi)設了企業(yè)大學(xué)，雀巢中國區總裁鮑爾親自擔任校長(cháng)，由高管授課，學(xué)員在整個(gè)公司范圍內選拔，參加10個(gè)單元的培訓，教授與雀巢相關(guān)的領(lǐng)導力、管理、創(chuàng )新、行銷(xiāo)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等課程。
除此之外，雀巢中國自2000年開(kāi)始就啟動(dòng)了每批為期兩年左右的“雀巢中國管理發(fā)展計劃”，目標旨在到2010年培訓500名具有發(fā)展潛能的中國本土管理人員，為其提供更廣闊的成長(cháng)和職業(yè)生涯空間。
“雀巢未來(lái)的領(lǐng)導人會(huì )從這里選拔，目前已經(jīng)培養出4期畢業(yè)生，正在選拔第6期。”通過(guò)這一培訓項目，有越來(lái)越多的學(xué)員已經(jīng)開(kāi)始取代外籍管理者，成為雀巢(中國)培養的一批本土中高層經(jīng)理人。陸明就是這一培訓班的首批學(xué)員之一，其他仍有多個(gè)像他這樣的員工分別在不同的崗位上任職。
現在，還經(jīng)常有獵頭給陸明打電話(huà)，表示有更高薪的職位希望他考慮。“公司有完善的培訓機制，并為我們提供了很好的發(fā)展機會(huì )，我的能力完全可以在這里得到發(fā)揮。”陸明笑稱(chēng)。
在雀巢中國區，本土化只作為培訓的一個(gè)結果。“現在的1.3萬(wàn)名員工中，有80余名外籍員工，如果培訓只是為了取代外籍人員此數量太小，所以我們要做的是整體組織的快速發(fā)展，除了本土化外還能輸出更多本土人才進(jìn)行海外派遣。”
雀巢(中國)鼓勵本土員工進(jìn)行國際交流，在目前的組織體系里，員工構成就來(lái)自十七八個(gè)國家。“我們提拔高管人員并且需要幫助他能成功地擔當新的任務(wù)，根據職位的職能和領(lǐng)導力需求，把合適的領(lǐng)導者提升上去，而并非按照地域、國籍、膚色人種來(lái)選拔。”
陳云雀說(shuō)，在對本土員工的培訓策略上，雀巢并不倡導速成，公司有很多管理人員都是從儲備干部或基層做起，要至少10年以上時(shí)間才能成長(cháng)為高級管理人才。“中國市場(chǎng)還很年輕，強調員工要踏實(shí)進(jìn)取，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的礪練后自然會(huì )成功。”
隨著(zhù)人才厚度的不斷積累，陳云雀也開(kāi)始嘗試將一些優(yōu)秀的本土經(jīng)理人向海外輸送，每年平均會(huì )有10個(gè)人進(jìn)行調崗，被派往國外工作一段時(shí)間。目前就有員工在不同的職能分派到全球不同地區工作，李申就是其中之一，他目前的職務(wù)是雀巢馬來(lái)西亞公司采購經(jīng)理，兩年后回國，將擔任更重要的職務(wù)。同樣，陳云雀每年都要從大學(xué)里選拔近40名左右的新生作為儲備干部。
就是在這種不緊不慢的節奏中，雀巢在中國完成了它的本土化策略。目前位于黑龍江雙城的雀城公司是中國區最大的工廠(chǎng)，有員工1000余名，在早年這里還有多位外籍經(jīng)理，現在除了廠(chǎng)長(cháng)外，100%都是本土人士。在李申看來(lái)，換崗的好處是既可以學(xué)習新的知識，又能換個(gè)環(huán)境學(xué)習領(lǐng)導不同國籍的員工。
眼光投向長(cháng)遠
對許多公司而言，很少有將培訓作為一項長(cháng)期性留人策略執行下去，更多是將培訓作為員工福利或提升技能的短期激勵手段，即便如此，培訓對員工來(lái)說(shuō)也是“饑一頓，飽一頓”，特別是在經(jīng)濟狀況吃緊或外部環(huán)境稍有風(fēng)吹草動(dòng)時(shí)，企業(yè)首當其沖要將培訓預算砍掉。
在雀巢(中國)，培訓不但得到了長(cháng)期堅持，而且他們通過(guò)培訓達到了留住人才的目的。當然，這么做的前提是公司領(lǐng)導者或HR管理人員有足夠的耐心和信心。
“我們堅持長(cháng)期人員互調和輸送人才到海外培訓。雖然這些是很花成本的，而且不能排除培訓回來(lái)后員工因各種原因流失掉。”但在陳云雀看來(lái)，長(cháng)期的人力資源策略，不能因噎廢食。更不能因為個(gè)別流失案例就影響整個(gè)人力資源策略。“雀巢很獨特的一點(diǎn)是希望能夠提供員工更多機會(huì )，以適應國際視野和國際交流，這是不能被國內的其他訓練所取代的。因此，我們更多會(huì )考慮如何將送到國外的員工長(cháng)期留在公司，但不會(huì )改變在人才投資方面的策略，會(huì )更加謹慎小心地選擇人才，挑選一些符合價(jià)值觀(guān)、愿意與公司有長(cháng)期合作伙伴關(guān)系的員工。”
“多年來(lái)看到本地人才在經(jīng)過(guò)有制度的人才規劃培訓發(fā)展后的成長(cháng)和貢獻，這些投資是絕對值得的。”陳云雀表示，“在雀巢，人永遠是第一位的”。
“我們也有一些不成功的案例，如培訓或升遷后離職，但是并不會(huì )因此停頓或減少培訓機會(huì )，因為這是管理層已承諾的一項長(cháng)期投資。”陳云雀說(shuō)，雀巢(中國)人才的流失率每年有5%，他們也有的是參與公司培訓完后走掉的。“畢竟組織越到上層職位越少，并非都能滿(mǎn)足每位員工的期望。”
但從人力資源管理角度來(lái)看，陳云雀認為，適當的高管流動(dòng)是正常的，“任何一個(gè)組織中，都不可能為了滿(mǎn)足某一個(gè)人的需求而破壞公司既有的制度。人才市場(chǎng)上永遠都有比雀巢提供更高薪水、更高職位的公司，這是無(wú)法避免的。”
2008年雀巢有接近14%的員工走掉。今年，陳云雀估算這一比例應該可以降到10%左右。“雀巢是快速消費品行業(yè)，1.3萬(wàn)名員工中有40%是業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員很容易流失的。”陳云雀介紹說(shuō)，工廠(chǎng)里的員工在過(guò)去還相對穩定，最近兩年專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員也開(kāi)始流動(dòng)。“但員工整體的流動(dòng)率還是低于行業(yè)整體水平的。”
在人才流失率方面，陳云雀希望雀巢比行業(yè)內正常的流失率低20%，這是她給自己設定的目標。
“面對走失的人才，我也心痛，也有考慮過(guò)人力資源策略的有效性，是否有必要做修正。但我們不會(huì )改變長(cháng)期的人力資源策略，還會(huì )一如既往地提供人才培訓與長(cháng)期發(fā)展。這就是雀巢的獨特之處，即如何讓員工進(jìn)入組織后不間斷學(xué)習，持續成長(cháng)。”在培訓策略與投入力度上，陳云雀顯得很堅決。
“我們追求的是長(cháng)遠發(fā)展，未來(lái)這些人中只要有一個(gè)能擔任大中華區總裁或其他市場(chǎng)的總經(jīng)理，那么這種投入就是值得的。”事實(shí)上，雀巢大部分有創(chuàng )意的新產(chǎn)品研發(fā)，都出自接受過(guò)培訓的員工之手，“培訓可以開(kāi)拓視野，為公司產(chǎn)品帶來(lái)創(chuàng )新，這也是很好的回報。”
新挑戰
每個(gè)公司都會(huì )把員工成長(cháng)當作組織和人力資源的長(cháng)期策略，但如何把策略化作行動(dòng)，把人才留住，對于人力資源部來(lái)講是有挑戰的。雀巢公司1990年進(jìn)入中國，在10年前開(kāi)始發(fā)力，因為業(yè)務(wù)發(fā)展太快，員工招聘與培養難以跟上業(yè)務(wù)發(fā)展速度。于是，時(shí)任雀巢中國區的總裁便去總部尋求人才援助，同時(shí)希望這些“外援”將來(lái)能輔助本土人才發(fā)展。
“但總部能給予的幫助也很少，無(wú)法引入外派人員的情況下，只能自己培養本土人才。于是，當時(shí)老總裁和管理團隊決定創(chuàng )立雀巢中國的企業(yè)大學(xué)”，那時(shí)陳云雀還沒(méi)有加入雀巢中國團隊，但時(shí)至今日，她都認為老總裁很有遠見(jiàn)，能看到組織與市場(chǎng)的需求，“當年企業(yè)大學(xué)培養出來(lái)的人才，現在基本全都擔負起了管理的重任。”
2002年，陳云雀從雀巢臺灣調入中國，恰好趕上中國區的又一撥迅猛發(fā)展熱潮，她形容說(shuō)，“當時(shí)公司就像一輛疾速行進(jìn)中的列車(chē)，人力資源部既要保證車(chē)輛的正常行駛還要擔負維修重任。”
以人力資源制度為例，當時(shí)擺在陳云雀面前的棘手問(wèn)題就是做職位評價(jià)制度及薪資制度，當時(shí)雀巢中國的員工已經(jīng)達到9000人的規模，面對如此龐大的陣容和矩陣式組織架構，讓陳云雀覺(jué)得“很有挑戰性，難就難在業(yè)務(wù)已經(jīng)處于高速發(fā)展時(shí)期，而人力資源制度還有待建立。”
除此之外，陳云雀領(lǐng)導的人力資源部還面對許多其它挑戰，培訓計劃如何順應產(chǎn)品與市場(chǎng)變化、提升員工的素質(zhì)與能力、薪資福利的競爭力……“那時(shí)我剛到中國不久，有時(shí)間的壓力，同時(shí)還要了解市場(chǎng)，這就是挑戰。”
相比過(guò)去，陳云雀覺(jué)得現在基本架構已存在，但又開(kāi)始面臨著(zhù)其他挑戰。對雀巢(中國)人力資源部來(lái)講，目前如何建立良好的員工關(guān)系，怎樣幫助公司發(fā)展的同時(shí)教育員工協(xié)作，降低員工與企業(yè)間的矛盾，創(chuàng )造雙方互信、互利雙贏(yíng)的環(huán)境，這將有利于建立長(cháng)期的溝通與信任的伙伴關(guān)系。
“公司處于高速發(fā)展時(shí)空缺的管理職位很多，但具有所需技能優(yōu)秀的人才相對較缺，所以員工有更多機會(huì )被提升。相比過(guò)去，現在的組織較成熟，提升機會(huì )可能較少，必須謹慎、全面地對人才進(jìn)行考核。”在陳云雀看來(lái)，人力資源部現在面臨的挑戰主要是如何找到并培訓適合業(yè)務(wù)發(fā)展與公司核心價(jià)值觀(guān)的人才，更多的了解業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。