“如果不能衡量，就無(wú)法管理。”在結果導向的管理趨勢和功利主義的市場(chǎng)經(jīng)濟中(在此功利主義并非貶義詞)，對生產(chǎn)要素的衡量是一切高效經(jīng)濟實(shí)體能立足于商業(yè)戰場(chǎng)并取得成功的關(guān)鍵要素。這種衡量過(guò)去是土地、資產(chǎn)、技術(shù)、信息，而現在人這一要素，正在變成一個(gè)管理者不得不考慮的關(guān)鍵。
對人的評價(jià)總體可以分為兩類(lèi)：對外部人才的評價(jià)和對內部人才的評價(jià)。其中外部人才評價(jià)的目的僅在于招聘，而內部人才評價(jià)的目的卻有選拔、考核以及發(fā)展。
內部人才評價(jià)的挑戰
內部人才評價(jià)難以像外部人才評價(jià)一樣不用考慮被評價(jià)者的情感體驗和時(shí)間成本，并且評價(jià)結果所帶來(lái)的影響十分巨大，不容有失。人力資源部作為整個(gè)組織的人才管理部門(mén)，在內部人才評價(jià)上與所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)之間往往存在一些表面的矛盾，這些矛盾常常使內部人才評價(jià)看起來(lái)像是不可能完成的任務(wù)。
· 業(yè)務(wù)部門(mén)對人才評價(jià)的視角往往出于部門(mén)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，而人力資源部不僅僅是為部門(mén)評價(jià)人才，而更要為了組織去評價(jià)人才，讓人才在組織內流通;
· 人力資源部常常能掌握一些科學(xué)的測評工具，但越是準確的工具越是耗時(shí)耗力，但業(yè)務(wù)部門(mén)最缺乏的就是時(shí)間，對效率的考慮更加優(yōu)先;
· 對評估結果人力資源部更加重視公平公正，關(guān)心是否真的區分出了有能力的人才，而業(yè)務(wù)部門(mén)更容易從工作觀(guān)察中形成感知，這對評估結果也有較大影響。
兩種典型的內部人才評價(jià)機制
任何一家組織也許沒(méi)有固定的評價(jià)機制，但都有過(guò)評價(jià)人才。歸納起來(lái)目前常見(jiàn)的評價(jià)機制有兩種：由HR主導評價(jià)或由業(yè)務(wù)部門(mén)評價(jià)。兩種評價(jià)機制分別的優(yōu)勢和缺陷如下：
注：趨同偏好，管理者往往都喜歡跟自己相似的下屬的現象。
內部人才評價(jià)的最佳機制
解決兩種典型機制固有缺陷的方法，是將兩種方式結合起來(lái)。但結合深度的不同，可以有“評價(jià)的組合”和“組合的評價(jià)”兩種機制�？梢哉f(shuō)評價(jià)的組合只是從形式上將HR和業(yè)務(wù)部門(mén)對人才的評價(jià)關(guān)聯(lián)了起來(lái)，而組合的評價(jià)是讓兩個(gè)評價(jià)主體深度組合對人才進(jìn)行評價(jià)。兩種方式的優(yōu)勢和缺陷比較如下：
因此建立人才評價(jià)的最佳機制，核心在于把控兩點(diǎn)因素一個(gè)關(guān)鍵：因素一是由HR提供框架、工具、流程、標準和培訓，這是形式;因素二是由業(yè)務(wù)領(lǐng)導參與具體的評估，并對最終人才評價(jià)結果負責，這是內容。當然兩者并不是完全區分，實(shí)際上在討論評價(jià)人才時(shí)，HR也需要發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)。在設計框架、工具和流程時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)也需要參與其中。這種關(guān)系可以用太極來(lái)形容。
人才評價(jià)機制建設的關(guān)鍵則在于制衡(或者叫平衡)。1、人與工具的制衡：工具評價(jià)固然不是完全準確，但對工具評價(jià)結果的支持或者反對都需要理由并且也為主觀(guān)評價(jià)提供了一種錨定;2、人與人之間的制衡：不同的立場(chǎng)往往會(huì )有不同的關(guān)注點(diǎn)，兩種以上評價(jià)角色的存在(如HR管理者、被評價(jià)者直接上級與隔級上級)，從正面來(lái)講可以提升評估的準確性，從負面來(lái)講可以避免徇私等情況。3、工具之間的制衡：有的工具非常有效，但實(shí)用性也許并不如一個(gè)一般有效但更易實(shí)施的工具，在評價(jià)機制中一定有不同的評估工具來(lái)關(guān)注不同的評估內容。
組合評價(jià)的機制按照使用工具和方式的不同，有以下幾類(lèi)最為廣泛的模式。這些模式可以滿(mǎn)足于不同的需求。
評價(jià)機制的應用
整合的人才評價(jià)機制可以在人才管理中發(fā)揮極大的作用，如：
后備人才的選拔。既可以通過(guò)評價(jià)中心，也可以通過(guò)主觀(guān)評價(jià)。在詳細或全面了解候選人之后，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導及其上級(被評價(jià)人的隔級上級)參與過(guò)程，對結果進(jìn)行研討和整合，這樣能更加準確地把握后備人才選拔結果。在這個(gè)過(guò)程中，評價(jià)工具的評價(jià)結果、人力資源、業(yè)務(wù)領(lǐng)導及隔級上級四個(gè)方面因素的綜合，能減少評價(jià)失真的可能性。
制定個(gè)人發(fā)展計劃。發(fā)展的前提是對現狀的覺(jué)醒與方向的把握。通過(guò)讓業(yè)務(wù)管理者參與實(shí)施測評，基于測評結果，結合自己對下屬長(cháng)期觀(guān)察所形成的綜合判斷，對下屬進(jìn)行反饋和指導。這種方式一方面提升了上級管理者人才發(fā)展的意識和能力，另一方面讓下屬的發(fā)展更加具有針對性和明確性。
應用于外部人才評價(jià)。人才招聘往往是HR部門(mén)的考核指標之一，但人才招聘的影響結果是由業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)承擔，因此HR部門(mén)同業(yè)務(wù)領(lǐng)導在外部人才評價(jià)上也應當建立這種默契。評價(jià)工具所提供的指標為業(yè)務(wù)部門(mén)管理者在評價(jià)員工時(shí)提供了考慮問(wèn)題的指導，多角度(HR、評價(jià)工具、業(yè)務(wù)領(lǐng)導)的評價(jià)同樣也提升了評價(jià)結果的準確性。