有些企業(yè)正通過(guò)分析員工實(shí)踐與生產(chǎn)率之間的聯(lián)系，來(lái)提高利潤水平。

　　整個(gè)上一代人力資源高管都渴望著(zhù)成為企業(yè)領(lǐng)導的戰略顧問(wèn)。但是，這對很多人來(lái)說(shuō)都很困難，因為如何衡量人力資源方法的業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)在太難。“培訓的投資回報率是多少?”“哪種篩選方法能找出績(jì)效最佳的招聘人選”?或者“什么樣的目標設定方法能最好地激勵員工取得高績(jì)效”?對諸如此類(lèi)的問(wèn)題，人們始終沒(méi)有精確答案。

　　但是如今，分析數據的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實(shí)踐”與績(jì)效之間的聯(lián)系�，F在是采用這種聯(lián)系的好時(shí)機，因為首席執行官正在四處發(fā)掘價(jià)值。因此，如果您和您的人力資源主管還沒(méi)有討論過(guò)如何利用數據制定一個(gè)與企業(yè)業(yè)績(jì)聯(lián)系更緊密的人才戰略，那么，現在正當其時(shí)。

　　為什么是現在?首先，企業(yè)資源規劃系統和人力資源信息系統的廣泛應用使得業(yè)務(wù)運營(yíng)、績(jì)效和人員的信息更加標準化，獲取起來(lái)也更方便。另外，人力資源信息系統的興起，催生了一大批軟件和技術(shù)媒介，能幫助人力資源和企業(yè)高管使用數據找到人才管理和勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的聯(lián)系。最后，將人力資源事務(wù)性工作內容的整合外包，已經(jīng)迫使很多人力資源職能部門(mén)的領(lǐng)導開(kāi)始量化和報告人力資源工作的成本和績(jì)效。

　　這些趨勢以及“更少投入，更多收獲”這種普遍存在的緊迫要求，導致有些企業(yè)開(kāi)始發(fā)掘新的方法，利用人力資源分析來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。例如，在美國，有超過(guò)280家百貨商場(chǎng)的Bon-Ton連鎖店利用自己的數據來(lái)識別是什么特質(zhì)讓化妝品銷(xiāo)售代表獲得成功�，F在，該公司通過(guò)認知能力、情景判斷和行動(dòng)主動(dòng)性等相關(guān)特點(diǎn)的測試來(lái)篩選銷(xiāo)售代表候選人。測試分數排名前50%的銷(xiāo)售代表銷(xiāo)售的產(chǎn)品數量比后一半要多出10%，而且前者往往更熱愛(ài)自己的工作。

　　經(jīng)過(guò)篩選，從2008年開(kāi)始，該百貨連鎖每位銷(xiāo)售代表的平均銷(xiāo)售額增加了140 0美元，離職率降低了25%。

　　其他行業(yè)也出現了許多先行者，特別是在以人才為價(jià)值創(chuàng )造核心的行業(yè)(例如銀行、醫療保健和零售業(yè))，以及稀缺的技術(shù)專(zhuān)才主導公司成長(cháng)的行業(yè)(例如科技和上游油田勘探)。盡管能為公司增值的員工實(shí)踐因公司而異，不過(guò)，我們所追蹤的所有從人力資源分析投資中獲得最大價(jià)值的公司大都應用下面4個(gè)步驟。

　　把工作重點(diǎn)集中在企業(yè)優(yōu)先要務(wù)上大多數人力資源團隊都是通過(guò)傳統的員工職業(yè)生涯周期來(lái)審視、組織和衡量自己的活動(dòng)：從招募、雇傭和“入職”開(kāi)始，到評估、培訓和培養。但是，要讓人力資源分析發(fā)揮作用，人力資源職能的領(lǐng)導必須像業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導那樣看待問(wèn)題和看待創(chuàng )造價(jià)值的機會(huì )。

　　例如，匹茲堡的PNC金融服務(wù)公司的高管就懷疑：在做雇傭決策時(shí)，他們傾向于從外部尋找有經(jīng)驗的“空降兵”，而不提拔內部候選人的做法，可能對本銀行有所損害：“空降兵”受雇之后，績(jì)效往往很平庸。2009年，PNC的人力資源團隊與公司市場(chǎng)分析部的同事合作，對比分析數年來(lái)“空降兵”和內部提拔員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

　　這個(gè)團隊的發(fā)現證實(shí)了高管的疑慮：在多個(gè)關(guān)鍵工作類(lèi)別中，內部候選人第一年的績(jì)效遠高于從外部雇傭的有經(jīng)驗人士。而在接下來(lái)的數年，“空降兵”雖然縮小了與內部員工的差距，但從未追上。這已經(jīng)關(guān)系到數百萬(wàn)美元的價(jià)值。

　　業(yè)務(wù)或人力資源領(lǐng)導通常不太可能自己發(fā)現這些痛點(diǎn)。一般而言，要想識別那些把人員挑戰和業(yè)務(wù)成果纏繞在一起的問(wèn)題，并弄清輕重緩急，牢固的合作伙伴關(guān)系必不可少。例如，PNC的團隊就詢(xún)問(wèn)業(yè)務(wù)線(xiàn)高管他們認為改進(jìn)人才管理最具價(jià)值的機會(huì )是什么。

　　從這些討論中，分析團隊提煉出20個(gè)最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題和待測試的假設，例如“培訓投資對業(yè)務(wù)有何影響?”和“績(jì)效評分是否存在最優(yōu)分布?”然后，PNC團隊按照這些問(wèn)題對業(yè)務(wù)的預期影響大小和進(jìn)行有意義分析的可行性，對其進(jìn)行排序。