誤區一：僅限單職位或單層級

聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會(huì )針對該企業(yè)銷(xiāo)售/市場(chǎng)人員定制很多課程，并請第三方機構來(lái)評估這些人，企業(yè)會(huì )給選拔出的佼佼者大量的機會(huì )到各地分支機構去承擔一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷(xiāo)售/市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問(wèn)題就是運營(yíng)和技術(shù)支持類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才嚴重匱乏。

把 “繼任計劃”聚焦在單一層級：更為常見(jiàn)的是，企業(yè)僅針對中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開(kāi)發(fā)。從實(shí)際調研來(lái)看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開(kāi)選拔的機會(huì )就這么一次，數量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計劃無(wú)法應對組織的戰略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰略和組織架構上做出應對，職位的核心價(jià)值也會(huì )發(fā)生改變，“坑”反而會(huì )越填越多。怎么解決呢？

區別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統應該最大限度地囊括企業(yè)中各類(lèi)別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應來(lái)源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應該適度放開(kāi)，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機會(huì )。

“人才池”的規模和范圍應該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時(shí)也要考慮到當前人才開(kāi)發(fā)的承受能力，畢竟開(kāi)發(fā)人才是需要成本的。通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐，我們發(fā)現影響“人才池”規模主要有以下三個(gè)因素：

●中高層管理者（人才池“導師”）的人數、可用時(shí)間與可指導范圍

●企業(yè)的組織架構和人才結構

●工作項目和輪崗鍛煉機會(huì )多寡