日本索尼公司一直十分注重培養強有力的包括將來(lái)公司總裁候選人在內的公司領(lǐng)導層。它的做法是，在索尼分布于世界各地的大約18萬(wàn)員工中挑選出一批約500人左右，年齡在30多到40多歲的年輕人著(zhù)力進(jìn)行培養，作為公司領(lǐng)導的新一代接班人。

　　索尼新的領(lǐng)導人才培育方式的一大特點(diǎn)是，從過(guò)去進(jìn)行研修之類(lèi)的所謂“坐學(xué)”轉變?yōu)橛杏媱澋膷徫慌鋫�。它在全公司范圍內定下大約100個(gè)重要職位，每個(gè)職位選定4到5個(gè)候選人，并建立名冊。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領(lǐng)導層“第二梯隊”。這100個(gè)重要職位，主要包括索尼各大公司、集團子公司和海外子公司的最高職位。由現在任的各公司領(lǐng)導會(huì )同索尼人事干部列出名單，然后將他們的材料集中到公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導層手里�？紤]到可能會(huì )出現落選的人，這個(gè)名單的公開(kāi)范圍限制在最小程度。只有會(huì )長(cháng)、社長(cháng)、副社長(cháng)等以及索尼人事部幾個(gè)部長(cháng)級干部掌握這個(gè)名單。他們組成了一個(gè)名為“ExecutiveHumanResourseCommittee”的委員會(huì )，這個(gè)委員會(huì )每年集中兩次，根據各個(gè)候選人的資歷、業(yè)績(jì)和行為特性進(jìn)行候選職位的調整。比如有的人營(yíng)業(yè)成績(jì)出色，但財務(wù)經(jīng)驗不足，就要將其轉到有利于學(xué)習財務(wù)知識的崗位上“充電”。另外，為了避免思想僵化（mannersim），還不能將他們長(cháng)期安置在一個(gè)職位上，要把他們送到新的事業(yè)領(lǐng)域去接受挑戰。因為處在這100個(gè)重要職位上的人都要能隨時(shí)根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，作出敏捷的反應。

　　進(jìn)入“第二梯隊”的候選人要到“SonyUniversity”（索尼大學(xué)）參加培訓。他們在那里不僅要學(xué)習各種經(jīng)營(yíng)方面的知識，還要參加由國內外一流企業(yè)最高領(lǐng)導人講授的各種課程。索尼公司的會(huì )長(cháng)也走上講壇，縱論如何繼承發(fā)揚索尼精神。參加學(xué)習的人員還要就各種經(jīng)營(yíng)課題展開(kāi)討論。

　　通過(guò)這樣的職務(wù)調整和研修活動(dòng)，這些被選上的接班人是否能順利地成長(cháng)起來(lái)還要進(jìn)一步加以考察。因此候選人并不是固定的，每年還要根據各人的工作成果和成長(cháng)情況作出調整。在索尼大學(xué)，除了對這批干部后備人員進(jìn)行培養之外，還有一批在公司內公開(kāi)選出的員工也在這里進(jìn)行同樣的研修，公司也會(huì )在這群學(xué)員當中挑選新一代領(lǐng)導人的苗子。

　　過(guò)去，索尼公司在培育人才方面的做法是，先準備好各種教育課程，然后任由參加培訓者自由選擇，他們可以根據自己的意愿挑選感興趣的研修活動(dòng)和函授講座。而現在，索尼在對新一代領(lǐng)導者的培育上，首次從公司的意圖出發(fā)選拔人才，實(shí)施培訓。這是一個(gè)很大的改變。其背景是，索尼已開(kāi)始意識到一種危機感，即如果繼續沿用過(guò)去的那種任由個(gè)人自我努力成材，看來(lái)培育出新一代公司接班人在時(shí)間上將來(lái)不及，必須盡快有意識地將年輕人安排在公司重要崗位上學(xué)習經(jīng)營(yíng)知識，讓他們一開(kāi)始就有緊迫感，自覺(jué)鉆研業(yè)務(wù)，盡早成材。

　　在美國，像GE公司、摩托羅拉等大企業(yè)都是自己開(kāi)辦“公司大學(xué)”培訓員工，這類(lèi)大學(xué)除了對本企業(yè)員工進(jìn)行普通的工作技能培訓外，還擔負著(zhù)培養公司重要職位候選人的任務(wù)。索尼現在采用的這種領(lǐng)導人培養方式正是受了美國式培養方法的啟發(fā)。除了索尼之外，日本的朝日啤酒、馬自達、伊藤忠商事等也先后引入了拔擢型干部任用制度，但像索尼那樣將集團子公司和海外子公司一攬子包括在內大規模地采用美國方式培育公司后備干部隊伍卻很鮮見(jiàn)。因此，日本企業(yè)界人士預料，索尼著(zhù)力培養新一代領(lǐng)導人的做法今后將會(huì )在日本企業(yè)中間很快推廣開(kāi)來(lái)。