“要避免公司盲目去送死，研祥董事會(huì )里一直歡迎那些‘唱反調的人’，戰略與創(chuàng )新不能看領(lǐng)導面子，董事長(cháng)也不是絕對權威�！标愔玖性诨仡櫻邢�15年歷程時(shí)發(fā)自?xún)刃牡胤治鰬鹇詻Q策風(fēng)險預警機制的必要性。

    研祥的“非經(jīng)典管理”在管理界引起了很大的共鳴，譬如研祥規定公司中所有人都必須直呼其名，不做隱性恭維，防止管理者的官本主義形成。陳志列是一個(gè)不怕被否定的人，即使研祥集團董事局主席的身份足以令他光芒四射。陳志列在公司被否定慣了，每年、每個(gè)季度都在發(fā)生他被否決的事件，大小事都有。雖然陳是大股東，有足夠的權力讓員工按其指令做事，但遇到陳頭腦發(fā)熱的時(shí)候，公司里就會(huì )有人站出來(lái)反對，說(shuō)他不能這么做。比如去年集團決定買(mǎi)一個(gè)寫(xiě)字樓作廠(chǎng)房，當時(shí)是陳和一位副總親自負責談判，還找了熟人幫忙，定金都交了，結果還是被大家否了。再比如研祥上市，陳原本打算用兩年完成，有人說(shuō)上市進(jìn)程不能硬性規定時(shí)間，條件成熟了就會(huì )水到渠成。結果花了三年半時(shí)間，研祥才在香港上市。

    然而，不少并非能和陳志列一樣抹下董事長(cháng)自己的面子，去接納那些敢于“唱反調”甚至對董事長(cháng)提出批評的人。為數不少的企業(yè)家視權威、權力至上，總是想方設法、明槍暗箭地去壓制、扼殺那些“跟自己過(guò)不去”的員工或外部非利益相關(guān)者，欲蓋彌彰，慌亂，推卸責任。這樣就必然導致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股獨大”上。

    哈佛商業(yè)院案例研究顯示，在眾多大企業(yè)主動(dòng)搞挎自己的戰略中，企業(yè)最后做砸了的原因固然千萬(wàn)種，很多也是企業(yè)自身無(wú)法抵制的，但絕大多數是企業(yè)的戰略本身缺陷所致。實(shí)際上放在中國公司生存環(huán)境看，我倒認為，來(lái)自企業(yè)家自身的膨脹、拍腦門(mén)甚至官本位作風(fēng)統治了不少人的心智，尤其是在民營(yíng)企業(yè)中這種現象比較突出，家長(cháng)、家族作風(fēng)濃厚，一個(gè)人說(shuō)了算，有些老板甚至堅決清除那些跟自己、跟戰略“過(guò)不去的人”，于是內部角斗，互相鉗制，視異議者為“麻煩的制造者”。長(cháng)期下去，這就導致其業(yè)務(wù)萎縮、經(jīng)營(yíng)衰敗甚至經(jīng)常出現老板一“出事”企業(yè)就徹底完蛋的結局。

    如果你與比爾·蓋茨講話(huà)時(shí)，你比他的嗓門(mén)還大，你就會(huì )被授予一枚榮譽(yù)獎?wù)�，這是微軟管理上的寬容境界。美國通用也是以群策群力號召擰成一股繩來(lái)確保經(jīng)營(yíng)決策的正確與隨時(shí)糾偏。索尼前CEO出井伸之當部門(mén)領(lǐng)導時(shí)就是一個(gè)“麻煩”的制造者，他總是否定董事會(huì )的一些看法，以愛(ài)唱反調、敏捷、長(cháng)于思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人時(shí)，曾嚇壞了索尼上下的人。十年執政索尼轉型，出井伸之被掛上了“全球最成功”和“全球最失敗”的頭銜。但回頭看今天的索尼，很多人都認為這是出井伸之留給索尼最寶貴的財富，如果沒(méi)有當初的選擇，索尼可能早已成一個(gè)時(shí)代的沒(méi)落者。