“求賢”是企業(yè)的共同訴求，尤其是當企業(yè)的規范化管理體系建立后，由于“老班底”人員能力跟不上而制約企業(yè)發(fā)展的情況時(shí)常發(fā)生，而此時(shí)的企業(yè)，因規模及知名度還沒(méi)有達到使人才慕名而來(lái)的“層次”，因此，“人才斷層”便成為潮汕民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中最具危險性的“致命傷”。
案例
上世紀80年代初，汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司的張老板，是當地“走合同”(即推銷(xiāo)員)大軍中的一員，除了臺灣，他幾乎踏遍國內所有省份。張老板時(shí)常為創(chuàng )業(yè)初期的一段經(jīng)歷唏噓不已：為了銷(xiāo)出一批能賺到幾百元的毛衣，在一個(gè)寒冬的早上，他去到內蒙古的一個(gè)小鎮，因為凍得受不了，不得不把腳插進(jìn)牛糞里取暖。創(chuàng )業(yè)的艱辛，練就了張老板不同一般老板的超前意識，主要體現在：當他的企業(yè)發(fā)展到一定規模且出現瓶頸時(shí)，即通過(guò)朋友的介紹與筆者面談，邀請筆者帶汕頭鴻雁達企業(yè)管理咨詢(xún)公司專(zhuān)家團，為其企業(yè)進(jìn)行內部管理輔導。
當筆者帶隊進(jìn)入汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司時(shí)，發(fā)現它也犯了大多數潮汕民營(yíng)企業(yè)管理中的“通病”，其大致表現為：
機構設置不合理，職責范圍不清晰，管理制度不健全，業(yè)務(wù)流程不固化，管理人才不配套，執行力度不到位。
其造成的后果是：部門(mén)之間脫節，造成互相推諉、內耗，每個(gè)部門(mén)的人都感到累得要死，每個(gè)人都有一大堆理由，一大堆冤屈、怨氣。而老板本人，則事無(wú)巨細，事必躬親，既要推銷(xiāo)產(chǎn)品，又要開(kāi)發(fā)新品；既要管采購業(yè)務(wù)，同時(shí)人事、生產(chǎn)、財務(wù)都要兼顧，給人的感覺(jué)是“胡子眉毛一把抓”，“內行外行一起管”，但管理效果并不理想，其企業(yè)現場(chǎng)管理混亂，交貨期不準，質(zhì)量問(wèn)題頻頻發(fā)生，整個(gè)管理層變成“救火隊員”、“抗洪戰士”，到處救急。
針對汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司原有管理模式所存在的問(wèn)題，我們專(zhuān)家團決定在企業(yè)多年奮斗積累的基礎上，對其進(jìn)行整改，以提升管理水平。經(jīng)過(guò)我們管理咨詢(xún)公司兩年來(lái)系統、專(zhuān)業(yè)的實(shí)戰輔導，在“頂呱呱”公司全體員工共同努力下，企業(yè)管理取得了很好的實(shí)效：
一、由不清楚什么叫組織架構，到根據企業(yè)規模及產(chǎn)品工藝工序的特點(diǎn)來(lái)考慮后續發(fā)展的需要，設置了較科學(xué)的汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司的組織架構，并明確規定各相關(guān)部門(mén)和相關(guān)人員崗位職責范圍，實(shí)現了——
1、讓部門(mén)和個(gè)人知道：自己應該做什么。
2、讓部門(mén)和個(gè)人知道：“這件事”應該找誰(shuí)。
3、讓部門(mén)和個(gè)人知道：“誰(shuí)”應該對“這件事”負責。
初步達到的目的是：分級負責、責任到人，各個(gè)職能部門(mén)都能發(fā)揮各自的作用，不用大事小事都找老板。讓老板清晰企業(yè)發(fā)展的定位，知道哪件事該管，哪件事不該管，真正做到履行統籌公司經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展市場(chǎng)等主要工作職責的目的，從本質(zhì)上改變“無(wú)事時(shí)大家都無(wú)事，有事時(shí)找不到事主”、部門(mén)之間脫節、推逶、扯皮、職責不清和 “頭痛醫頭、腳痛醫腳”的混亂狀況。
二、由出現什么問(wèn)題就出臺救急制度，到制定一套較完整的、適合“頂呱呱”公司廠(chǎng)情且行之有效的業(yè)務(wù)流程及容易操作、重數據的作業(yè)表單，實(shí)現了——
1、讓部門(mén)和個(gè)人知道：自己應該做什么的時(shí)候就要去做。
2、讓部門(mén)和個(gè)人知道：自己應該找誰(shuí)的時(shí)候就要去找。
3、讓部門(mén)和個(gè)人知道：“誰(shuí)”應該對“這件事”負責的時(shí)候，“這個(gè)誰(shuí)”就要負責。
三、出臺了大部分崗位標準工資加績(jì)效工資的激勵機制，有效地解決了“出勤不出工，出工不出力”的問(wèn)題。
四、在汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司原有的基礎上，幫助企業(yè)逐步完善及建立了人事行政(人力資源)、財務(wù)、開(kāi)發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、品管等系統，從純家庭管理模式逐步向規范化管理模式轉換。
健全、完善管理后，其實(shí)效主要體現在：交貨期有保證，質(zhì)量上能控制廢品、次品不出廠(chǎng)，供應商的付款期，基本能落實(shí)在每個(gè)月的第二個(gè)星期六和第四個(gè)星期六。
于是，汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司在這一年實(shí)現了有史以來(lái)最輝煌的成績(jì)：
1、銷(xiāo)售訂單接單金額比上一年度增加了近一倍，說(shuō)明交貨期的保證和質(zhì)量的提高起到了至關(guān)重要的作用；
2、產(chǎn)值比上一年度翻了一番，而利潤率也從上一年度5.3%上升到14.89%，說(shuō)明了成品率上升幅度是很大的；
3、通過(guò)評估后，較優(yōu)質(zhì)的供應商從來(lái)料質(zhì)量和來(lái)料到貨期都有了相對穩定的保證。當然，這與對供應商的定期付款有很大關(guān)系，因為公司具有挑選供應商的能力，從而也就為評估供應商提供了前提條件。
4、上一年度資金的周轉次數為6.5次，周轉天數為68.3天，而這一年資金的周轉次數為14.37次，周轉天數為31.2天，說(shuō)明了應收帳款及不良庫存的大幅度減少。其實(shí)，該公司能固定在每個(gè)月的第二個(gè)星期六和第四個(gè)星期六落實(shí)供應商的付款，就說(shuō)明其現金流的充足。
分析
管理上等級，汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司在次年開(kāi)年，就購進(jìn)了1000多萬(wàn)元的設備，期望新的一年產(chǎn)值再增加50%。但，隨之出現的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題——人才斷層就凸現出來(lái)了。因為，隨著(zhù)設備增加，縫紉生產(chǎn)小組增加，訂單增加，各相關(guān)部門(mén)人員也增加，在管理上，對現有管理人員的要求也必然同步增加。于是，原有管理人員的能力跟不上去了。原因是：
在潮汕地區的服裝企業(yè)里，許多中層管理人員如指導工、車(chē)間主任、廠(chǎng)長(cháng)等，往往都是十幾年、甚至是二十幾年的老車(chē)工，他們對產(chǎn)品工序工藝掌握得爐火純青，游刃有余，他們對產(chǎn)品工藝可能出現問(wèn)題的預見(jiàn)性超強，對產(chǎn)品工藝出現問(wèn)題時(shí)的補救措施也很得力。因此，當他們從基層一步一步提拔上來(lái)后，在管理上時(shí)常采取經(jīng)驗型、隨意性的做法。他們在解決問(wèn)題的過(guò)程中，更多的是充當“救火隊員”和“抗洪戰士”的救急角色。這樣一批人是大多數潮汕民營(yíng)企業(yè)現階段必不可少的組成部分，因為他們跟企業(yè)久了，有忠誠度，因為他們技術(shù)好，可以頂很多事。但是，這些人的整體文化水平不高，在管理意識方面很薄弱，守舊意識比較頑固，所以，在提升這些人的管理水平、改變這些人的觀(guān)念方面，需要花費相當長(cháng)的時(shí)間以及精力，而且效果不明顯，因為，他們都無(wú)法理解什么叫規范化管理。這個(gè)問(wèn)題，在汕頭頂呱呱內衣服飾實(shí)業(yè)公司里同樣存在。雖然，現有的管理人員經(jīng)過(guò)我們專(zhuān)家老師兩年的輔導，其原來(lái)的隨意性、經(jīng)驗型管理模式已逐步向規范化管理模式改進(jìn)，但，隨著(zhù)生產(chǎn)規模的擴大，企業(yè)更需要有計劃性的管理型人才，于是，他們在管理上就顯得捉襟見(jiàn)肘了。我們來(lái)舉一個(gè)生產(chǎn)計劃制定及落實(shí)的例子。