企業(yè)文化建設是一項長(cháng)期的系統性工作，不僅需要有全體員工的積極參與，更需要有一個(gè)強有力的組織領(lǐng)導作保證。一方面，企業(yè)的領(lǐng)導者必須高度重視企業(yè)文化建設，認識到企業(yè)文化建設的重要性和系統性，從企業(yè)發(fā)展戰略的高度，加強企業(yè)文化建設的領(lǐng)導。另一方面，必須建設強有力的企業(yè)文化領(lǐng)導組織，從企業(yè)文化的素材提煉，到形成企業(yè)文化的理念，都需要這個(gè)組織的精心工作和超前思維。那么轉型期企業(yè)文化是怎么?下面是有關(guān)建設的三個(gè)核心命題，歡迎大家閱讀!
目前，企業(yè)必須面對的現實(shí)是中國社會(huì )正處于轉型期。所謂轉型期，表現為三個(gè)特點(diǎn)：
一是社會(huì )價(jià)值觀(guān)呈現出一種多元化的趨向，隨著(zhù)近四十年改革開(kāi)放，尤其是近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的信息爆炸，中國社會(huì )已經(jīng)完全擺脫了過(guò)去“整齊劃一”的一元價(jià)值觀(guān)時(shí)代，教育背景、利益訴求、社會(huì )階層等因素都在促進(jìn)社會(huì )成員的價(jià)值觀(guān)朝多元化方向發(fā)展。
二是近百年來(lái)，在經(jīng)歷了數次或明或暗的文化革命，中國傳統文化已經(jīng)受到極大的沖擊，而新經(jīng)濟革命內生的文化、隨開(kāi)放而來(lái)的西方文化、強勢執政力量倡導的文化等幾股文化源流并未有效融合，主流價(jià)值觀(guān)尚未形成，中國社會(huì )仍處于一個(gè)文化混沌期;
三是殘存的中國傳統文化里，存在著(zhù)與現代企業(yè)乃至現代組織形式不相容的文化基因，極大阻礙了中國企業(yè)升級的進(jìn)程。
在此社會(huì )背景下，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設時(shí)，應處理好如下幾組命題：
第一，正確處理社會(huì )文化與企業(yè)文化的關(guān)系
社會(huì )文化、社區文化是社會(huì )群體為了解決外部生存和內部整合形成的一組范式。
比如，近親不結婚就是要保護種群的生存質(zhì)量和延續而建立的一種規則;孝道是上下代之間的契約，要求上一輩人對下一輩人承擔無(wú)限責任，而下一代對上一代人也承擔無(wú)限責任，這樣一個(gè)種群就有了連續性;“義”是朋友之間的義無(wú)反顧、兩肋插刀，另一方面也強調滴水之恩當以涌泉相報，本質(zhì)上是一種社會(huì )公認的契約關(guān)系;古代的師徒制要求師傅像父親一樣對徒弟承擔無(wú)限責任，同時(shí)也要求徒弟對師傅也承擔無(wú)限責任。這些都是社會(huì )文化的一種目的性，解決了人類(lèi)自身的內部整合和外部生存的要求。
企業(yè)不可能脫離社會(huì )文化的大背景而獨立存在，也不可能做逆社會(huì )潮流的事。企業(yè)本身也是社會(huì )的一部分，塑造企業(yè)價(jià)值觀(guān)的本身就是對社會(huì )文化的參與。雖然社會(huì )正處于轉型期，但整個(gè)社會(huì )的向好趨勢仍然是明顯的。企業(yè)在進(jìn)行文化建設時(shí)，應當借鑒戰略制定的思維，順應社會(huì )發(fā)展大勢，順勢而為。
第二，從企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)到企業(yè)的價(jià)值觀(guān)
企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是由企業(yè)的目標、使命、愿景演繹出來(lái)的一組價(jià)值原則，這個(gè)原則跟個(gè)體的價(jià)值觀(guān)可以不完全一致。
員工只有在履行公司職務(wù)的時(shí)候才必須遵循企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，在履行個(gè)人的行為時(shí)應允許個(gè)體的價(jià)值觀(guān)存在，與企業(yè)是一種價(jià)值交換關(guān)系。個(gè)人的價(jià)值觀(guān)在組織中表現為動(dòng)機，企業(yè)為了激發(fā)員工的積極性和對企業(yè)目標的認同性，要通過(guò)利益分配和控制機制讓員工形成企業(yè)與員工之間的交換，引導員工形成組織的價(jià)值觀(guān)。
區分清楚這個(gè)概念以后就會(huì )發(fā)現，其實(shí)員工價(jià)值觀(guān)多元化并不是壞事。而且，這種多元化只是相比改革開(kāi)放前整齊劃一的價(jià)值觀(guān)而言，但與西方發(fā)達國家相比，我們的價(jià)值觀(guān)并不多元化。王寶強離婚事件就可以證明，他發(fā)表因妻子出軌提出離婚的申明，馬蓉就遭到全民的謾罵�？梢�(jiàn)，我們的價(jià)值觀(guān)其實(shí)并不多元，更沒(méi)分裂如美國兩個(gè)總統候選人之間的那種程度。
企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設和價(jià)值觀(guān)整理的時(shí)候，不必把多元化問(wèn)題看得多嚴重。員工層面的價(jià)值觀(guān)多元化的嚴重程度遠遠小于企業(yè)家把自己凌駕于組織之上，而不是把自己置于組織之下的問(wèn)題。企業(yè)管理層到底信不信企業(yè)有價(jià)值觀(guān)，能不能真正立足于把組織當作一個(gè)脫離老板個(gè)人意志的獨立生命體，賦予其目標及宗旨體系，這才是企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)管理的核心問(wèn)題。
個(gè)人認為，員工價(jià)值觀(guān)多樣化的問(wèn)題之所以變得突出，或者經(jīng)常被拿來(lái)作為文化與價(jià)值觀(guān)管理的阻礙，根源在于大多數企業(yè)老板不是從企業(yè)宗旨思考企業(yè)應該建立什么樣的價(jià)值觀(guān)，而是把自己的價(jià)值觀(guān)試圖強加給組織。這會(huì )讓員工覺(jué)得組織的價(jià)值觀(guān)沒(méi)有合法性，不是用來(lái)支撐企業(yè)目標的實(shí)現，也不是用來(lái)平衡企業(yè)各個(gè)利益主體之間的利益。
解決的正途還是回到我們過(guò)去常說(shuō)的一句話(huà)：企業(yè)家要轉型，要由企業(yè)家的企業(yè)轉變?yōu)槠髽I(yè)的企業(yè)家，真正把企業(yè)看作一個(gè)獨立的生命體，以及各個(gè)利益相關(guān)方實(shí)現各自目標的一個(gè)平臺。
第三，認清企業(yè)文化建設與管理面臨的三大挑戰
企業(yè)在與社會(huì )互動(dòng)的過(guò)程之中，文化真正遇到的第一個(gè)挑戰是在過(guò)去幾十年里，中國傳統文化出現斷層，導致文化變得無(wú)序。
第二個(gè)挑戰就是西方文化的沖擊。西方文化與我們的文化是兩套體系，有著(zhù)不同的邏輯。由于西方文明比較發(fā)達，傳到國內以后沖擊了我們的傳統文化，使之出現無(wú)序和失衡。當兩種文化拼湊到一起時(shí)，就變得不成樣子。
比如，孝道文化本來(lái)強調上下兩代都對彼此承擔無(wú)限責任，而西方文化強調獨立。這種文化傳到中國以后，就出現了這樣一種情況：上一代對兒女還在承擔無(wú)限責任，而下一代對父母卻在強調個(gè)性，強調，造成上下兩代人之間的失衡，更在農村出現了子女不贍養老人的情況。
再如，西方企業(yè)文化建立在契約經(jīng)濟之上，而中國又強調師徒制。郭德綱與徒弟之間的爭端鬧得沸沸揚揚，本質(zhì)上是試圖把兩種文化都導入到企業(yè)里去，只采用對自己適合的部分——師徒制下，師傅對徒弟不承擔無(wú)限責任，如同契約經(jīng)濟下不強調自己的義務(wù)，而是把所有的責任都強加在員工身上。這就造成利益失衡，是中國秩序重構中產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題。
還有一個(gè)重大挑戰是，畢竟企業(yè)這種組織形式是根植于西方文化基礎上的，中國文化從根子上有一種與現代企業(yè)制度不相容的東西。
比如，中國人缺乏原則性(太強調實(shí)用和靈活)，但企業(yè)是建立在一組原則之上，管理的起點(diǎn)也是原則。如果沒(méi)有原則性的話(huà)，組織很難存活，管理也很難有效。缺乏原則性很多時(shí)候使得組織的價(jià)值觀(guān)無(wú)法貫徹。往往是一群人一商量，包括老板也參與合謀，就把組織的原則性給顛覆掉了，這是大問(wèn)題，是每個(gè)組織最應該警惕的最大腐敗。
還比如，中國文化是表面上的集體主義，其實(shí)每個(gè)個(gè)體都有自己的“小九九”，是集體主義掩蓋下的個(gè)體主義。不像西方，比如美國人表面上看是個(gè)體主義，其實(shí)他們很強調團隊精神，遵循的是集體主義、集體利益。中國的這種文化很容易破壞組織的形成和團隊的形成，很容易把個(gè)人利益置于組織和集體利益之上，這是企業(yè)建立價(jià)值觀(guān)一個(gè)很困難的地方。
再比如，中國人的契約精神缺失，而價(jià)值觀(guān)其實(shí)是一種契約，是一群人走到一起，在組織中共同約定的必須恪守的方式。沒(méi)有契約精神也就意味著(zhù)對組織的價(jià)值觀(guān)沒(méi)有發(fā)自?xún)刃牡恼J同感。
正是這些中國文化根源上與現代企業(yè)不相容的東西，使得企業(yè)的價(jià)值觀(guān)很難建立。從這個(gè)意義上來(lái)講，雖然我們這么關(guān)注華為，有那么多研究華為的成果，但華為的案例還是被嚴重低估了。其實(shí)華為不僅僅是一個(gè)成功典范，還是一個(gè)在中國文化的土壤上如何培育出現代企業(yè)的范例：其立足于中國文化的土壤，向西方學(xué)習，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拉過(guò)來(lái)，建成了一個(gè)現代企業(yè)的樣板。如果我們從文化的視角來(lái)研究華為是如何與社會(huì )文化互動(dòng)的，更有現代性的意義。
從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，中國的企業(yè)家比西方的企業(yè)家更艱難。西方企業(yè)家更多致力于商業(yè)創(chuàng )新，而中國企業(yè)家還要在組織形式上創(chuàng )新。只有在兩種創(chuàng )新上都有突破，才有可能做出成就。不過(guò)，時(shí)下的小米、樂(lè )視等企業(yè)強調的生態(tài)圈概念在西方并沒(méi)有那么火，這屬于中國企業(yè)的組織創(chuàng )新，既尊重了中國集體主義旗號下的個(gè)體主義，又強調了整體抱團的概念，是適合中國文化的一個(gè)組織形式。最近比較流行的合伙人的提法，同樣如此。