企業(yè)文化，究竟能夠帶來(lái)什么？企業(yè)文化到底是什么？哪些是最好的解釋?zhuān)肯旅媸切【幷淼囊恍┬畔�，歡迎大家閱讀了解。
怎么看待一個(gè)初創(chuàng )公司的文化就是老板本人的文化
我同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，一開(kāi)始是這樣的，但慢慢會(huì )變成一群人的文化。初創(chuàng )公司的文化建設與成熟公司的公司文化建設是有區別的，30人的公司和3萬(wàn)人的公司管理機制肯定不同。如果簡(jiǎn)單說(shuō)，30人和3萬(wàn)人的公司，不變的一定是公司的愿景使命，但是文化、管理機制會(huì )變得越來(lái)越包容，進(jìn)而變成體系。
先有制度帶動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展，還是先有文化再設計制度
有句老話(huà)，制度越做越厚的話(huà)，文化會(huì )越做越薄。文化是什么?說(shuō)白了就是在這個(gè)公司做人做事的原則。公司創(chuàng )立之初，制度往往規范的只是底線(xiàn)，高壓線(xiàn)，其他的大家其實(shí)都是效仿法律、道德、文化這三層，就是一個(gè)人言行舉止的判斷。
說(shuō)個(gè)小例子，好多年前，有陣子員工遲到現象很厲害。但因為互聯(lián)網(wǎng)公司工作模式加上很多人加班很多，單靠制度規范或打卡模式之類(lèi)完全無(wú)法執行出勤制度。當時(shí)的兩位高管做了一件事情，他們每天早上到公司門(mén)口迎接每一位上班的同事，問(wèn)候他們，確實(shí)他們也非常心疼和感謝那些為了工作加班的同學(xué)。 但那些混在里面遲到的同學(xué)就感受不一樣了，這事當時(shí)也就很好地解決了。 其實(shí)這個(gè)背后的出發(fā)點(diǎn)就在于我們到底是靠制度去控制員工還是相信激發(fā)人性的善良和美好會(huì )產(chǎn)生巨大的能量。 要強調的是，這種招數上的復制肯定是無(wú)效的，如果是創(chuàng )始人、高管千萬(wàn)別去學(xué)招數，想透背后出發(fā)點(diǎn)。招數可以有很多人有能力想，但當10個(gè)聽(tīng)上去都不錯的招數放在你面前取舍時(shí)，要做判斷的是你，這背后才是文化思想所在，這比想招數難多了。 傳統的管理模式和互聯(lián)網(wǎng)管理模式的本質(zhì)區別在哪里?傳統生產(chǎn)模式下標準化大規模生產(chǎn)追求的是效率最大化，人只是流水線(xiàn)上的螺絲釘�；ヂ�(lián)網(wǎng)化的現在追求的是激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng )造力。
初創(chuàng )公司在團隊擴張的過(guò)程中，是否要選擇那些認同自己文化的人
其實(shí)文化除非是很怪異的，否則不太存在入職那刻就真的是否認同，是身體力行后去感知的。簡(jiǎn)單一個(gè)誠信，難道會(huì )有人不認同?但是進(jìn)來(lái)后你發(fā)現了這些行為后的處理，才是真正文化的體現。 公司是否真的堅持這些，尤其面臨兩難選擇的時(shí)候，比如遇到合伙人出問(wèn)題時(shí)，或者你很賞識的一個(gè)下屬出問(wèn)題時(shí)，所有的文化就體現在一個(gè)個(gè)具體的選擇中。 大家討論的時(shí)候，會(huì )提到90后甚至00后的問(wèn)題，覺(jué)得他們的加入會(huì )與公司原本形成的一些文化氛圍不同，那要怎么辦呢?我說(shuō)了文化就在于“選擇”，別的形式的東西都是輔助。那是把文化理解得太狹隘了，那只是一個(gè)大家的工作或說(shuō)話(huà)的習慣而已。90后的與70后的很多習慣方式不同，創(chuàng )始人不該把這種稱(chēng)為文化，因為不能把個(gè)人的思路和做事方式當做文化，太狹隘了。 公司文化形成其實(shí)不難，難在傳承，沒(méi)有終點(diǎn)。如何招一個(gè)人或者如何開(kāi)一個(gè)人，背后就是傳遞一個(gè)文化，想清楚這點(diǎn)就不會(huì )局限在一個(gè)小局里了。
招聘應屆生是否更容易宣傳企業(yè)文化，更容易“洗腦”
招應屆生目的是為了招聽(tīng)話(huà)的人，那我不認為他能找到好的應屆生，應屆生這個(gè)問(wèn)題要認識到其兩面性。好的一面是可塑性強，獲取成本相對低，但絕不是因為容易灌輸文化而思考的，那你永遠招不到那些思考成熟有個(gè)性的高手。 應屆生的另一面，他的培養周期長(cháng)，1年內你就別太指望他有啥大產(chǎn)出，這就是你的投資。另外，一個(gè)好苗子沒(méi)有好的高手去培養帶他們的，沒(méi)有好項目給他們，那好苗子也長(cháng)不出來(lái)，就像一個(gè)神槍手必須要靠子彈喂出來(lái)一樣。這樣公司才會(huì )吸引到越來(lái)越多的優(yōu)秀應屆生。 你要是沖著(zhù)廉價(jià)和聽(tīng)話(huà)去找的話(huà)，那應屆生可能給你捅的簍子會(huì )讓你抓狂，還不如招有工作經(jīng)驗的。
團隊文化建設最重要的環(huán)節
核心環(huán)節就是大情和小情。大情就是員工覺(jué)得他工作創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值到底是什么，這是根本的驅動(dòng)力;小情就是員工的感受氛圍，比如嚴謹還是寬松等，他是否工作開(kāi)心。 這里面的陷阱在于很多公司往往關(guān)注了小情的打造，而忽略了大情的共識。往往當危機、災難、誘惑來(lái)臨時(shí)，感覺(jué)團隊不堪一擊。2倍工資一開(kāi)，核心員工就跑了，這一類(lèi)的問(wèn)題就是沒(méi)有大情的根基，很多員工最后干還是不干，變成由某個(gè)人(比如主管)取決了。
“阿里味”是怎樣的文化
阿里味沒(méi)有標準答案，每個(gè)人答案也許都不同。關(guān)鍵是每個(gè)人都能找到一個(gè)自己喜歡的“味道”。比如我喜歡的理想主義、開(kāi)放包容、激情活力。這是文化的精髓價(jià)值，一片好的土地是能讓各種動(dòng)植物都生長(cháng)的。
企業(yè)文化的力量
2014年12月28日，特斯拉的全體員工們收到了這樣一封來(lái)自創(chuàng )始人埃隆·馬斯克的郵件，郵件中說(shuō)：“2014年還剩下72小時(shí)，大家還要繼續努力。如果哪一家銷(xiāo)售店需要我去，就告訴我，12月31日那一天我會(huì )堅持到晚上12點(diǎn)。”2015新年之夜，當許多人去開(kāi)Party慶�？缒甑臅r(shí)候，這位身價(jià)100億美元的億萬(wàn)富豪，卻選擇了繼續在店里賣(mài)車(chē)。
馬斯克并非工作狂，但他所崇尚的“move fast，and we are all-in(行動(dòng)迅速，全力以赴)”卻被他以身作則，深深地刻入了特斯拉的企業(yè)文化當中�？v覽全球500強企業(yè)名單會(huì )發(fā)現，優(yōu)秀的企業(yè)大都自帶“現實(shí)扭曲力場(chǎng)”，它看不見(jiàn)、摸不著(zhù)，卻如空氣，如水分一樣，貫徹在每個(gè)人的呼吸和血管中，于無(wú)聲中引導和規范著(zhù)企業(yè)每一名員工的言行舉止。
快消費的時(shí)代里，世界變幻不定，誘惑也始終縈繞身邊。行走于世界中，不管是個(gè)人還是企業(yè)，都難免會(huì )對自己和自己所選擇的道路產(chǎn)生疑惑：我想成為什么?我的決定是否正確?我應如何繼續前行，并到達我所期盼的目標?
這，恰恰是企業(yè)文化最為強大體現。
(一 )
為什么人們如此推崇企業(yè)文化?
“沒(méi)有文化的企業(yè)，也沒(méi)有靈魂。”
—— 彼得·德魯克
在今天，已經(jīng)沒(méi)有人會(huì )質(zhì)疑文化在一家企業(yè)長(cháng)久發(fā)展中的重要性。
蓋洛普公司去年曾對全球500強企業(yè)中的部分企業(yè)做了一次調查，結果顯示，“企業(yè)文化和敬業(yè)度”被評為了500強管理者心中最重要的問(wèn)題，約有86%的高管將“企業(yè)文化”列為重要或非常重要的問(wèn)題，在有些企業(yè)里，還會(huì )有專(zhuān)門(mén)的“企業(yè)文化官”職位來(lái)負責公司企業(yè)文化的制定和維護。
為什么全球頂級企業(yè)的管理者都如此推崇企業(yè)文化?作為企業(yè)發(fā)展的精神核心，它又能夠為企業(yè)帶來(lái)什么?
“企業(yè)文化”四個(gè)字，乍一聽(tīng)很虛，卻是繼經(jīng)驗型管理、泰羅制管理、行為科學(xué)管理和理性主義管理四套理論之后，歷經(jīng)全球市場(chǎng)半個(gè)多世紀考驗的金科玉律。它不是任何專(zhuān)家主觀(guān)臆造出來(lái)的產(chǎn)物，更不是企業(yè)家興致所至的單純形象塑造之法，而是智慧集約化時(shí)代發(fā)展的歷史必然結果，是知識、信息作為重要生產(chǎn)資料的時(shí)代中，必然誕生的與之相匹配的管理思想管理方式。
如同文化已經(jīng)成為國家軟實(shí)力的象征一樣，越來(lái)越多的中國企業(yè)也已經(jīng)取得了高度共識：在現代企業(yè)管理中，文化就是企業(yè)的軟實(shí)力。發(fā)展規劃和業(yè)務(wù)細節或許能回答一家公司關(guān)于運作和盈利的疑問(wèn)，但文化卻決定了一家公司“是誰(shuí)”，以及它在消費者心中“是誰(shuí)”的哲學(xué)命題。唯有人們認識了你，才能夠開(kāi)始了解并接納你，在此之外，一切都無(wú)從談起。
(二 )
企業(yè)文化，究竟能夠帶來(lái)什么
“除了賺錢(qián)沒(méi)有其他價(jià)值的事業(yè)，是難以長(cháng)存的事業(yè)。”
—— 亨利·福特 美國福特汽車(chē)公司創(chuàng )始人
企業(yè)文化，究竟能夠為企業(yè)帶來(lái)什么?
優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶來(lái)一家企業(yè)的長(cháng)盛不衰。歲月無(wú)情，大浪淘沙，在近一百年的全球商業(yè)史上，無(wú)數公司崛起又倒下，鮮有能夠在時(shí)間的淘洗下經(jīng)久而不衰者。一個(gè)行業(yè)，一種模式，甚至是一個(gè)市場(chǎng)，都有可能隨著(zhù)時(shí)間的推移而落后，唯有作為精神內核的企業(yè)文化，就像一瓶陳年的佳釀，在時(shí)間的洗練中越發(fā)醇厚。
從寶潔的“親近生活，美化生活”到IBM的“停止空談，開(kāi)始行動(dòng)!”，從谷歌“不作惡”到特斯拉的“六大鐵律”，無(wú)不是振聾發(fā)聵，伴隨著(zhù)公司的每一步發(fā)展而廣為流傳。
優(yōu)秀的企業(yè)文化，也能夠成為企業(yè)在商場(chǎng)競爭中站穩腳跟的核心競爭力。美國西南航空公司首席執行官赫布凱萊赫曾說(shuō)：“給你的競爭對手足夠的時(shí)間和資金，他們幾乎能夠復制你的任何東西，他們能挖走你身邊一些最優(yōu)秀的人，他們還可以復制你的流程，他們唯一不能復制的就是你的文化。”
任何一名將軍都能得到調動(dòng)千軍萬(wàn)馬的權力，但要讓千軍萬(wàn)馬甘愿為其沖鋒陷陣，所依仗的卻是足以讓士兵尊崇的威嚴和魅力。商業(yè)可以模仿和復制，但文化卻是唯一!
最優(yōu)秀的企業(yè)文化，還能夠將企業(yè)上下凝聚在共同的愿景之上�！端淖又v德論》有云：“千金之裘，非一狐之腋;大廈之材，非一丘之木;太平之功，非一人之略也。”古往今來(lái)，任何一次巨大的成功都不是某一、二個(gè)人的結果，將軍的勝利需要普通士兵的奮勇殺敵，企業(yè)的成功則需要每一位普通員工的揮灑汗水。
為工程師開(kāi)出百萬(wàn)美元年薪的facebook，其員工最看重的卻是與世界頂級同行共事的榮譽(yù)。在后人才時(shí)代，薪資和福利固然吸引人，但真正能留住人才的，卻是對企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的認同感。