談起福特汽車(chē)，那真是一家充滿(mǎn)光榮歷史的企業(yè)，身為全球第2大的汽車(chē)廠(chǎng)，美國人最向往工作的地方，福特汽車(chē)確有獨到的經(jīng)營(yíng)之處，那么大家知道福特汽車(chē)企業(yè)文化改革的四步曲有哪些呢?
一家擁有96年歷史、34萬(wàn)名員工，在全球200個(gè)國家運營(yíng)，并且是發(fā)明全世界第一輛汽車(chē)的公司，該如何進(jìn)行企業(yè)轉型呢?
對于上任1年多的福特汽車(chē)首席執行官納瑟(JACQUES NASSER)而言，這真是一個(gè)難解的挑戰。不過(guò)在他所采取的改革教學(xué)計劃中，福特汽車(chē)公司逐漸改變了其全球各分公司各自為政的心態(tài)，正努力的朝一個(gè)以顧客為導向的整合企業(yè)前進(jìn)。納瑟是怎樣使“巨人翻身”的呢?
談起福特汽車(chē)，那真是一家充滿(mǎn)光榮歷史的企業(yè)，身為全球第2大的汽車(chē)廠(chǎng)，美國人最向往工作的地方，福特汽車(chē)確有獨到的經(jīng)營(yíng)之處，但也有包袱存在。在開(kāi)創(chuàng )初期，福特汽車(chē)的代表產(chǎn)物是T型車(chē)。這部全世界賣(mài)得最好的車(chē)子雖然寫(xiě)下了歷史，卻也因此注定了福特汽車(chē)以生產(chǎn)為導向的企業(yè)文化。以后，福特汽車(chē)雖然在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據點(diǎn)，卻形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。在隨后而來(lái)的競爭期間，長(cháng)久以來(lái)習慣于打“順風(fēng)牌”的福特汽車(chē)，面臨來(lái)自日本汽車(chē)公司 “低價(jià)高質(zhì)”的大舉入侵，市場(chǎng)占有率節節敗退，于是，福特汽車(chē)公司展開(kāi)了第一波的改造，除了用裁員來(lái)降低成本外，還陸續引進(jìn)了多項產(chǎn)品質(zhì)量改革計劃。
經(jīng)過(guò)80、90年代的改革陣痛，福特公司重新站了起來(lái)，也成為一家注重品質(zhì)，而且提供合理價(jià)格的汽車(chē)公司，而且也逐漸重拾良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。但是，這一切還不夠完美，仍有很大的改革空間。對福特公司來(lái)說(shuō)，降低成本、提高質(zhì)量只是技術(shù)性的改革。只要公司能雇傭好的管理人員，運用好的管理工具，并且持續追蹤成本與質(zhì)量，改革就會(huì )成功。但是，企業(yè)若要長(cháng)期擁有良好的表現，必須在觀(guān)念和文化上進(jìn)行改革。換言之，就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的心態(tài)，整個(gè)公司都必須真正相互合作。
面對“文化改革”的新挑戰，1998年，董事會(huì )決定任命在澳大利亞長(cháng)大，并曾經(jīng)在歐洲擔任過(guò)總經(jīng)理的納瑟擔任首席執行官。對這位已在福特工作31年，但大多數經(jīng)歷都在海外的最高主管來(lái)說(shuō)，董事會(huì )所賦予的使命是：打破各分公司、各事業(yè)單位、各功能部門(mén)各自為政的心態(tài)，使福特成為一家真正注重顧客需求，并且真正緊密整合的全球企業(yè)。
于是，福特汽車(chē)描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長(cháng)，以及深信“領(lǐng)導者是老師”等4項概念(在企管1999年10月 25日一期中有詳述)。隨后，福特公司發(fā)展出一套改革教學(xué)計劃(THE TEACHABLE POINT OF VIEW)，通過(guò)教導、傳授或對話(huà)的過(guò)程，協(xié)助組織進(jìn)行改革。對福特公司如此龐大的組織而言，這的確是按部就班也是具有效率的方式。
按照計劃，福特的高層管理人員從聽(tīng)課與教課開(kāi)始，逐步進(jìn)行企業(yè)文化的改革。這主要有四個(gè)部分組成：
第一部分：顛峰(CAPSTONE)課程
這是一個(gè)為期半年的學(xué)習過(guò)程，對象是企業(yè)內較高層的管理人員。首先學(xué)員必須參加一個(gè)5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學(xué)員經(jīng)歷團隊建立的過(guò)程，討論福特所面對的挑戰，并且分配未來(lái)6個(gè)月所需進(jìn)行的項目任務(wù)。
隨后的6個(gè)月，學(xué)員必須花費1/3的時(shí)間，通過(guò)電子郵件、視頻會(huì )議甚至面對面方式，討論、分析與完成所指派的任務(wù)。在這過(guò)程中，學(xué)員會(huì )一起與講師，也就是高層主管團隊再見(jiàn)一次面，討論項目的困難和進(jìn)度。
最后，學(xué)員會(huì )再參加一個(gè)密集訓練，提出改革的想法，并與高層主管團隊再進(jìn)行分享、討論與學(xué)習。于是，在這次的密集訓練中，會(huì )立刻決定改革計劃，并且在一周之內執行。這項計劃在1996年，納瑟剛接手福特時(shí)就開(kāi)展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業(yè)內的種子講師，也實(shí)際推動(dòng)了福特的全球改革計劃。
第二部分：領(lǐng)導者工作間(BUSINESS LEADER INITIATIVE)
這類(lèi)似于顛峰課程，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，執行時(shí)間大約是100天。進(jìn)行的方式還是從3天的密集課程開(kāi)始，而后分配專(zhuān)項任務(wù)，運用100天的時(shí)間進(jìn)行學(xué)員間的討論、分享與發(fā)展改革計劃。最后，再通過(guò)密集訓練，討論與確定改革計劃。
在整個(gè)領(lǐng)導工作間中，有2個(gè)地方相當特別：首先，所有的學(xué)員都必須在 100天之內，參加半天的社區服務(wù)。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來(lái)領(lǐng)導者，了解福特所強調的“企業(yè)公民”精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進(jìn)而不再有抱怨或不滿(mǎn)的心態(tài)。另外，所有的學(xué)員要以拍攝影帶的方式，呈現“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。
第三部分：伙伴課程
伙伴課程(EXECUTIVE PARTNERING)則是專(zhuān)為培養年輕卻深具潛力的經(jīng)理人成為真正的領(lǐng)導者而設立的�；旧�，每次都是3位學(xué)員組成1個(gè)實(shí)習小組。這個(gè)實(shí)習小組必須花費 8周的時(shí)間，與7位福特汽車(chē)的高層主管每天一起工作、開(kāi)會(huì )、討論或拜訪(fǎng)客戶(hù)。針對一些企業(yè)問(wèn)題或挑戰，高層主管甚至會(huì )請實(shí)習小組提出可行的解決方案。對于實(shí)習小組而言，這是一個(gè)絕佳的觀(guān)察和學(xué)習的機會(huì )。通過(guò)8周實(shí)際的工作，這些年輕主管不僅可以學(xué)習高層主管的思考觀(guān)點(diǎn)，更可以了解公司的資源分配，長(cháng)短期目標，以及策略挑戰與問(wèn)題。
第四部分：交談時(shí)間
交談時(shí)間(LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS)由納瑟自己進(jìn)行。每周5的傍晚，他會(huì )寄一封電子郵件給全世界大約10萬(wàn)名福特員工，分享自己經(jīng)營(yíng)事業(yè)的看法。同時(shí)，他也會(huì )鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀(guān)點(diǎn)或是建議。
納瑟認為，福特要轉變?yōu)轭櫩蛯虻奈幕�，必須要培養每一位員工了解如何經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。因此，在每周一次的電子郵件中，他會(huì )談全球的發(fā)展趨勢，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場(chǎng)發(fā)展等主題，讓員工了解高層主管的經(jīng)營(yíng)觀(guān)點(diǎn)，進(jìn)而讓他們也能有類(lèi)似的思考角度。
納瑟的電子郵件廣受員工的好評。他運用最新的科技拉近了與員工的距離，獲得了許多員工寶貴的意見(jiàn)與反饋。
自從福特的改革教學(xué)計劃實(shí)行以后，福特汽車(chē)公司的文化逐漸產(chǎn)生一些化學(xué)變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經(jīng)傳授的觀(guān)念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長(cháng)艱巨的歷程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計劃，為成為顧客導向的企業(yè)而努力。
臺塑如何成功嫁接傳統文化?
“勤勞樸實(shí)，止于至善”，是臺塑的精髓品牌，是一種如鋼鐵般堅硬的、有形的市場(chǎng)競爭力。王永慶祖父和母親的勤勞善良和責任心，使他真正帶有民族文化底蘊的烙印，這種刻骨銘心的態(tài)度又被他帶進(jìn)了臺塑，最終成為臺塑文化的脊梁。
王永慶看到：要從單調無(wú)聊的臺灣農業(yè)生活狀態(tài)中抽離出來(lái)，就要工作，工作是幸福的全部。進(jìn)而他成功地把握了這一時(shí)代規律，讓勞資雙方形成了這樣的默契：“干吧，他會(huì )對我負責的!”
態(tài)度決定命運。王永慶經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“態(tài)度”就具有非凡的“創(chuàng )心性”。他在他的實(shí)踐中，只用了 “檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫(huà)為一條蜿蜒向上的曲線(xiàn)。所謂“態(tài)度決定命運”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”;如何檢討是“善”;檢討之后的“改善”則是“美”。對此，王永慶則總結說(shuō)：“檢討是成功之母。”
除此之外，他還這樣強調責任感，“責任感乃企業(yè)家精神之核心”。為此，他建立幕僚管理體系并透過(guò)幕僚將集團的總目標層層分解，然后再循此分解過(guò)程將責任和權利層層傳遞下去，并輔之以嚴密的考核與合理的激勵措施。
也許，民族文化與利潤多寡之間沒(méi)有必然的因果關(guān)系，但是文化影響到了理念和思想，并由理念和思想進(jìn)入制度過(guò)程，最終融入了管理行為的血液。“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善”。臺塑的成功經(jīng)驗證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場(chǎng)經(jīng)濟體系，可以承載任何一種先進(jìn)的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念和管理思想提供理論動(dòng)機。
就這樣，時(shí)刻銘記著(zhù)臺塑文化的全體員工，在勤勞和鼓勵的驅動(dòng)下，清理著(zhù)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)個(gè)“死角”和“異常”，讓企業(yè)穩步成就奇跡。