建設企業(yè)文化，要求一大批企業(yè)文化的培育者，需要營(yíng)造有利于企業(yè)文化骨干成長(cháng)的條件，以下是小編為大家推薦的員工之間的“對話(huà)”是企業(yè)文化的核心相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
關(guān)于企業(yè)文化，拉姆查蘭有一段這樣的注釋?zhuān)喈斒苡谩?/p>
拉姆查蘭說(shuō)，“對話(huà)是企業(yè)文化的核心，也是工作最基本的單位。”
“人們彼此交談的方式絕對可以對一個(gè)組織的運營(yíng)方式產(chǎn)生決定性的影響。”
按照拉姆查蘭的注釋?zhuān)私庖患移髽I(yè)的文化，很重要的一點(diǎn)便是觀(guān)察該企業(yè)人員的對話(huà)方式。
一個(gè)擁有強有力執行文化的企業(yè)，團隊成員之間的交談方式，與一個(gè)官僚習氣重的企業(yè)，團隊成員之間的交談方式，絕對有著(zhù)本質(zhì)的不同。
正如拉姆查蘭所說(shuō)，
“在你的組織里，人們之間的談話(huà)是否充滿(mǎn)了虛偽造作而支離破碎的色彩?
人們在進(jìn)行討論的時(shí)候，能夠從實(shí)際出發(fā)，提出適當的問(wèn)題，針對這些問(wèn)題展開(kāi)具體的爭論，并最終找出正確的解決方案嗎?“
顯然，前者很難擁有強大的執行力。
對企業(yè)人而言，管理即實(shí)踐。也許我們沒(méi)有時(shí)間，也沒(méi)那個(gè)必要，去深研一個(gè)個(gè)企業(yè)管理概念，將其來(lái)龍去脈剖析的一清二楚。
關(guān)于“企業(yè)文化”概念的理解再全面，拉姆查蘭一語(yǔ)道出的“‘對話(huà)’是企業(yè)文化的核心。”也顯得極富價(jià)值。
拉姆查蘭說(shuō)道，“如果是前者的話(huà)——在大多數公司里都是如此，你可能永遠也無(wú)法在與員工的討論中了解到實(shí)際情況。”
正如拉姆查蘭所言，前者在大多數公司里都會(huì )出現，這也是為什么不少企業(yè)推出所謂的總經(jīng)理接待日，號召大家在工作中暢所欲言，卻并未達成預期成果的原因。
因為“人們之間的談話(huà)充滿(mǎn)了虛偽造作”。
拉姆查蘭說(shuō)，“如果希望成為后者的話(huà)，領(lǐng)導者就必須與自己的管理團隊深入到企業(yè)的運營(yíng)當中去，不斷地將一種注重執行的企業(yè)文化注入到企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節中。”
顯然，企業(yè)團隊成員之間談話(huà)的方式是前者，還是后者，完全由領(lǐng)導者決定，而究竟是前者還是后者，體現的正是該企業(yè)的文化。
如果企業(yè)的領(lǐng)導者閉門(mén)不出，不屑屈尊去做些具體的工作，每天將自己藏在辦公間里“思考”企業(yè)戰略，只關(guān)注企業(yè)里的“大事”，只顧給員工們“規劃”企業(yè)愿景。
可想而知，這家企業(yè)的愿景實(shí)現的可能性到底有多大?
如此，企業(yè)里一級級的管理者自然有樣學(xué)樣，到了員工那里，早已沒(méi)什么執行力可言，不過(guò)就是給多少錢(qián)干多少事的一盤(pán)散沙式的隊伍罷了。
這樣的隊伍稍遇“風(fēng)吹草動(dòng)”，便容易前赴后繼的“背叛革命”。
其實(shí)與這個(gè)情形類(lèi)似的還有家庭教育。
父母對孩子的教育某種程度上與企業(yè)里管理者對部屬的教育類(lèi)似。
有些家長(cháng)稍有空閑便看電視、打麻將，卻要求自己的孩子“好好學(xué)習，天天向上”;
有些家長(cháng)自私的不得了，在外為人處事絕不能吃半點(diǎn)虧，卻希望孩子將來(lái)對自己“大公無(wú)私”，最好是成了家后還繼續將所有的薪水都交由自己“保管”;
還有些家長(cháng)對自己年邁的父母或公婆冷眼相對，嫌棄不已，卻苦口婆心的“教育”孩子將來(lái)要對自己孝順……
言傳不如身教。
作為家長(cháng)，你們與其他成人的交談方式，你們夫妻二人之間的交談方式，你們與年邁父母之間的交談方式，無(wú)形中便形成了你們家庭的文化。
孩子在這個(gè)環(huán)境中耳濡目染，受家庭文化深深的影響，他必然會(huì )成為你們家庭文化的產(chǎn)物。
企業(yè)里也是如此。
最高領(lǐng)導者之間的交談方式，最高領(lǐng)導者與下級管理者的交談方式，管理者與管理者之間平級的交談方式，基層管理者與員工之間的交談方式，在這些交談的細節中，體現的正是該企業(yè)的企業(yè)文化，沒(méi)有一絲一毫可以掩飾。
對此，拉姆查蘭說(shuō)道，“對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執行文化，它的領(lǐng)導者必須全身心地投入到該公司的日常運營(yíng)當中。
領(lǐng)導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者閑談——雖然這也是他們工作的一部分。
領(lǐng)導者必須切身地融入到企業(yè)運營(yíng)當中。“
因此，作為領(lǐng)導者，如果想要部屬具備強有力的執行能力，你自己必須身先士卒，投入巨大的熱情和精力于執行之中;
作為家長(cháng)，想要自己的孩子具備高尚的品格，具備強大的生存發(fā)展能力，你自己必得嚴格要求自己，言傳身教，做孩子的好榜樣，孩子在你日積月累的影響下，才會(huì )成為你想要他成為的那類(lèi)人。