什么是教練化文化?
企業(yè)文化教練是以企業(yè)文化工作者為主體，以企業(yè)文化為核心內容，將企業(yè)文化建設人格化，借助企業(yè)教練和NLP的理論和技術(shù)，著(zhù)眼于企業(yè)文化理念與行為的統一，通過(guò)獨特的思維方式與行為方式，創(chuàng )新現有的企業(yè)文化建設思路和方法，實(shí)現企業(yè)與企業(yè)文化工作者價(jià)值重構的一種擬人化的企業(yè)文化建設模式。
管理學(xué)大師彼得•德魯克曾說(shuō)過(guò)：“如果不培養員工成長(cháng)，你怎么能指望自己的公司得到成長(cháng)?”他已經(jīng)把個(gè)人獲得發(fā)展和企業(yè)實(shí)現業(yè)績(jì)目標之間的關(guān)系闡釋得相當清楚了。
問(wèn)題在于，許多經(jīng)理人都不知道自己最重要的工作就是讓他人得到發(fā)展。
此外，他們往往意識不到，由于未能讓他人實(shí)現發(fā)展，自己對公司業(yè)績(jì)的貢獻也受到了不利影響。實(shí)際情況是，不斷讓下屬得到發(fā)展的經(jīng)理人總能有較好的經(jīng)營(yíng)表現，得到提拔的頻率也最高。
此前我們曾探討過(guò)讓員工真正“投入工作”的重要性以及無(wú)法讓員工一直保持投入狀態(tài)給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失。單在美國，由于員工磨洋工而產(chǎn)生的成本每年高達3,000億美元(1.85萬(wàn)億元人民幣)!鑒于中國經(jīng)濟正在高速增長(cháng)，而且將很快超越美國，預計中國的這項成本和美國接近、甚至更高，這種預測應該是符合邏輯的�！∫虼�，在探討教練工作有益于企業(yè)的諸多原因之前，讓我們首先明確一名“工作投入” 的員工都有哪些特點(diǎn)。我們認為，這樣的員工：
• 覺(jué)得自己和團隊其他成員、包括老板之間存在共贏(yíng)伙伴關(guān)系;
• 覺(jué)得自己的日常工作得到了尊重，有人欣賞;
• 對工作感到興奮，對上班充滿(mǎn)期待;
• 定期得到針對自身表現的建設性反饋，同時(shí)得到不間斷的培訓和發(fā)展機會(huì );
• 面對任何問(wèn)題都充滿(mǎn)信心
而且認為自己可以和上級探討這些問(wèn)題，同時(shí)就問(wèn)題的解決方案得到及時(shí)的支持。這些特點(diǎn)相當清楚地表明，只有不間斷的教練與被教練關(guān)系才能為企業(yè)造就始終“全情投入”的員工�，F代化企業(yè)的大多數成員只有在“年度業(yè)績(jì)審核”時(shí)才會(huì )得到反饋，而這項工作每365天才做一次!年度評估往往是個(gè)痛苦的過(guò)程，在此之外，員工基本上對自己表現如何一無(wú)所知，而且也害怕犯錯誤，因而傾向于在問(wèn)題暴露之前努力“隱瞞和掩蓋”。在這種工作氛圍之下，很容易理解為什么員工并不真正信任老板，為什么有能力的員工往往很容易被獵頭公司挖走。
現在，讓我們來(lái)看看下列具體原因，理解一下為什么熟練的教練工作會(huì )帶來(lái)優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。這些原因包括：
1. 如果不能和員工就工作表現及其對公司的貢獻進(jìn)行定期交流，公司就無(wú)法順利發(fā)展。
2. 企業(yè)效率調查往往非常不重視教練技能。但這些調查同樣表明，和教練工作做得很差的競爭對手相比，建立了教練文化、且擁有強大教練技能的企業(yè)表現得更好。
3. 企業(yè)負責人遭遇失敗的原因通常不是技術(shù)性技能差，而是不會(huì )和別人共事，無(wú)法有效溝通下屬、激勵下屬。一旦負責人成為精干的教練，他們就掌握了這些核心的人本主義技能。
4. 只注重利潤的經(jīng)理人過(guò)多。他們都忽略了一個(gè)事實(shí)，那就是他人的發(fā)展才是實(shí)現其業(yè)績(jì)目標的最佳途徑。一個(gè)重要的原因是，沒(méi)有人期望經(jīng)理人能成為教練，也沒(méi)有人為他們提供必要的指導
5. 大多數人都需要一位活躍教練的支持才能充分釋放潛能，實(shí)現利潤目標。在教練缺失的情況下，員工學(xué)習得較慢，企業(yè)也會(huì )受到不利影響。
6. 經(jīng)理人經(jīng)常對當教練的機會(huì )敬而遠之，而且不能就下屬的表現和發(fā)展情況提供必要的反饋。原因何在?通常是因為他們懼怕“沖突”，同時(shí)對自己的教練技能缺乏信心。
7.人人都會(huì )犯錯誤，有時(shí)候他們的表現也會(huì )達不到預期。通過(guò)教練工作，錯誤和困難將成為絕佳的輔導和改進(jìn)機會(huì )。因此，在濃郁的教練文化氛圍中，員工會(huì )懂得把錯誤視為一個(gè)“絕佳時(shí)刻”——一個(gè)學(xué)習的機會(huì )，而不是什么丟臉的事。
8. 通過(guò)定期開(kāi)展教練工作，經(jīng)理人就能履行下列職責：
• 對他人產(chǎn)生積極影響。
• 改善員工表現，提高生產(chǎn)率。
• 創(chuàng )造一個(gè)人人高度投入的工作環(huán)境。
• 在企業(yè)內部建立信任和坦誠的文化氛圍。
《共贏(yíng)伙伴關(guān)系》(Win-Win Partnerships)一書(shū)的作者史蒂芬•斯托維爾認為，教練工作的目的是建立競爭優(yōu)勢。
他說(shuō)：“企業(yè)負責人只有通過(guò)和他人的聯(lián)系才能創(chuàng )出佳績(jì)。”
完善的教練工作以體面和尊敬的方式待人，幫助他們釋放潛能，改進(jìn)工作表現，這當然是它“善”的一面。不過(guò)，教練文化的副作用是企業(yè)的表現將取決于“信任的速度”(the speed of trust，史蒂芬•科維的管理學(xué)著(zhù)作——編注)。原因是，它的主要基石不再是權力，而是那些教練。他們技能高超，而且影響著(zhù)自己的團隊伙伴。最后，我要鼓勵各位現在就確立一個(gè)目標，那就是成為一名嫻熟的教練，進(jìn)而在自己和同事之間建立“共贏(yíng)伙伴關(guān)系”。這是一種可以推動(dòng)你職業(yè)發(fā)展的能力，這不是因為你“與人為善”(當然你可能真的就是這樣的人!)，而是因為作為一名受信賴(lài)的教練，你知道怎樣讓他們迅速成為高效地員工。